Маркетинг и выбор стратегии фирмы

. стратегия усиления  позиции на рынке, при которой  предприятие делает  все,

   чтобы с  данным продуктом на данном  рынке завоевать  лучшие  позиции.  Для

   реализации  этой стратегии требуются большие  маркетинговые усилия;

. стратегия развития  рынка, заключающаяся в поиске  новых  рынков  для  уже

   производимого  продукта;

. стратегия развития  продукта, предполагающая решение  задачи роста за счет

   производства  нового продукта, который предполагает  реализовывать на уже

   освоенном  фирмой рынке.

   Вторую группу  эталонных стратегий  составляют  такие  стратегии  бизнеса,

которые  предполагают  расширение   предприятия   путем   добавления   новых

структур.  Эти  стратегии  называются  стратегиями  интегрированного  роста.

Обычно предприятие  может прибегать к  осуществлению  таких  стратегий,  если

оно  находится  в  сильном  бизнесе,   не   может   осуществлять   стратегии

концентрированного  роста  и  в  то  же  время,  интегрированный   рост   не

противоречит  его  долгосрочным  целям.   Предприятие   может   осуществлять

интегрированный рост как  путем  приобретения  собственности,  так  и  путем

расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение  положения

предприятия  внутри  отрасли.  Выделяются  два   основных   типа   стратегий

интегрированного  роста:

1.  стратегия   обратной  вертикальной  интеграции,  направленная   на   рост

   предприятия   за  счет  приобретения  либо  же   усиления   контроля   над

   поставщиками, а также за счет создания  дочерних структур,  осуществляющих

   снабжение;

2. стратегия вперед  идущей вертикальной  интеграции,  выражающаяся  в  росте

   предприятия   за  счет  приобретения  либо  же   усиления   контроля   над

   структурами,  находящимися между  предприятием  и  конечным  потребителем,

   т.е. над  системами распределения и продажи.

   Третьей группой  эталонных стратегий развития  бизнеса  являются  стратегии

диверсифицированного  роста. Эти стратегии реализуются  в  том  случае,  если

предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке  с  данным  продуктом

в рамках данной отрасли. К ним относятся следующие:

1.  стратегия   центрированной  диверсификации,  базирующаяся  на  поиске   и

   использовании   заключенных   в   существующем   бизнесе   дополнительных

   возможностей  для производства  новых  продуктов.  При  этом  существующее

   производство  остается в центре бизнеса,  а новое возникает, исходя из  тех

   возможностей,  которые  заключены   в   освоенном   рынке,   используемой

   технологии  либо  же   в   других   сильных   сторонах   функционирования

   предприятия.

2.   стратегия   горизонтальной   диверсификации,    предполагающая    поиск

   возможностей  роста  на  существующем  рынке   за  счет  новой  продукции,

   требующей   новой  технологии,  отличной  от  используемой.   При   данной

   стратегии   предприятие  должно  ориентироваться   на  производство   таких

   технологически  не  связанных  продуктов,  которые   бы  использовали  уже

   имеющиеся  возможности предприятия, например, в области поставок. Так  как

   новый продукт  должен быть ориентирован на  потребителя основного продукта,

   то по своим  качествам он  должен  быть  сопутствующим  уже  производимому

   продукту.  Важным   условием   реализации   данной   стратегии   является

   предварительная   оценка   предприятием   собственной   компетентности   в

   производстве  нового продукта;

3.  стратегия   конгломеративной  диверсификации,  состоящая   в   том,   что

   предприятие   расширяется за счет производства  технологически не связанных

   с уже   производимыми  новых  продуктов,  которые  реализуются   на  новых

   рынках. Это  одна из самых сложных для  реализации стратегий развития,  так

   как ее  успешное осуществление зависит  от многих факторов, в частности   от

   компетентности  имеющегося  персонала,  и   в   особенности   менеджеров,

   сезонности  рынка, наличия необходимых финансовых  средств. 

2.2 Стратегии сокращения 

   Четвертым  типом эталонных стратегий развития  бизнеса  являются  стратегии

сокращения.  Они  реализуются   тогда,   когда   предприятие   нуждается   в

перегруппировке  сил  после  длительного  периода  роста   или  в  связи   с

необходимостью  повышения   эффективности,   когда   наблюдаются   спады   и

кардинальные  изменения  в  экономике,  такие,  как,  например,  структурная

перестройка и т.п. В этих  случаях  предприятия  прибегают  к  использованию

стратегий целенаправленного  и спланированного сокращения.  Реализация  таких

стратегий часто  проходит не безболезненно  для  предприятия,  но  необходимо

осознавать, что при  определенных обстоятельствах  этих стратегий  невозможно

избежать.  В  определенных   обстоятельствах   это   единственно   возможные

стратегии обновления бизнеса, так  как  в  подавляющем  большинстве  случаев

обновление  и  всеобщее  ускорение  -  взаимоисключающие  процессы  развития

бизнеса.  Выделяются  четыре  типа  стратегий  целенаправленного  сокращения

бизнеса:

1. стратегия ликвидации, представляющая собой  предельный  случай  стратегии

   сокращения  и осуществляющаяся тогда, когда   предприятие  не  может  вести

   дальнейший  бизнес;

2. стратегия “сбора  урожая”, предполагающая отказ  от  долгосрочного  взгляда

   на бизнес  в  пользу  максимального   получения  доходов  в   краткосрочной

   перспективе.  Эта стратегия  применяется  по отношению к  бесперспективному

   бизнесу, который  не может быть прибыльно продан, но может принести доходы

   во время  “сбора урожая”. Эта стратегия  предполагает сокращение затрат  на

   закупки, на  рабочую силу и максимальное  получение  дохода  от  распродажи

   имеющегося  продукта и продолжающего сокращаться   производства.  Стратегия

   “сбора урожая”  рассчитана на то, чтобы при  постепенном сокращении бизнеса

   до нуля  добиться за период сокращения  получения максимального совокупного

   дохода;

3. стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие  закрывает  или

   продает   одно  из  своих  подразделений   или  бизнесов  для  того,  чтобы

   осуществить  долгосрочное изменение  границ  ведения  бизнеса.  Часто   эта

   стратегия  реализуется  диверсифицированными  предприятиями  тогда,  когда

   одно из  производств  плохо  сочетается  с  другими.  Реализуется   данная

   стратегия   и тогда, когда нужно  получить  средства  для  развития  более

   перспективных  либо же начала новых,  более   соответствующих  долгосрочным

   целям   предприятия  бизнесов;

4. стратегия сокращения  расходов,  основной  идеей   которой  является  поиск

   возможностей  уменьшения издержек и проведение  соответствующих мероприятий

   по   сокращению   затрат.   Такая   стратегия   обладает   отличительными

   особенностями  в связи с тем, что она  больше ориентирована  на  устранение

   достаточно  небольших источников затрат, а  также в том, что ее  реализация

   носит характер  временных или краткосрочных  мер. Реализация этой стратегии

   связана    со    снижением    производственных     затрат,     повышением

   производительности,  сокращением  найма  и   даже  увольнением  персонала,

   прекращением  производства  прибыльных  товаров   и  закрытием  прибыльных

   мощностей.

   В  практике  предприятие  может  одновременно   реализовывать   несколько

стратегий. Это характерно для  многоотраслевых предприятий.  Но  предприятие

может предусмотреть  определенную последовательность в  реализации  стратегий.

В обоих  случаях  говорят,  что  предприятие   осуществляет  комбинированную

стратегию. 
 
 

           3. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ  НА ПРЕДПРИЯТИИ 
 

3.1. Формирование  стратегических планов на предприятии. 

      Стратегический  план должен разрабатываться  с точки зрения  перспективы

всего  предприятия,  а  не  отдельного  индивида.  На  частных  предприятиях

учредитель  может  позволить  себе  относительную  роскошь  сочетать  личные

планы со  стратегией  предприятия.  На  большинстве  предприятий  с  широким

владением акциями  этого не может быть.

    Стратегический  план должен обосновываться  обширными   исследованиями  и

фактическими данными. Чтобы эффективно  конкурировать   в  сегодняшнем  мире

бизнеса, фирма должна постоянно  заниматься  сбором   и  анализом  огромного

количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и  других факторах.

    Стратегический     план     придает     предприятию     определенность,

индивидуальность, открывает  перспективу, которая направляет ее  сотрудников,

привлекает  новых  работников  и  помогает  продавать  изделия  или  услуги.

Стратегические  планы  должны  быть  разработаны  так,   чтобы   не   только

оставаться целостными в течение  длительных  периодов  времени,  но  и  быть

достаточно гибкими,  чтобы  при  необходимости  можно  было  осуществить  их

модификацию   и   переориентацию.   Общий   стратегический   план    следует

рассматривать как  программу, которая направляет деятельность  предприятия  в

течение продолжительного периода времени, с учетом того, что  конфликтная  и

постоянно меняющаяся  деловая  и  социальная  обстановка  делает  постоянные

корректировки  неизбежными  [7].  Логическая  последовательность  этапов   в

процессе стратегического  планирования приведена на рис.1 

|Миссия          |Цели           |Оценка и анализ  |Управленческое   |

|Организации     |организации    |внешней среды    |обследование     |

|                |               |                 |сильных и слабых |

|                |               |                 |сторон           |

|                |               |                 |                 |

|Оценка          |Реализация     |Выбор            |Анализ           |