Основные  ресурсы повышения эффективности использования профессионального потенциала работника:

• индивидуально-профессиональная диагностика;
• перманентное самообразование;
• карьерно-должностная ориентация;
• социально-психологическая подготовка;
• предметно-проблемная адаптация;
• систематическое повышение квалификации;
• стажировки на перспективных должностях.

      Все перечисленное должно основываться на непрерывном, активном и содержательном взаимодействии работодателя и работника. Целенаправленным, профессиональным и  административным участием в этом процессе занимается чаще всего непосредственный руководитель. Со стороны работника оно должно поддерживаться инициативой, самоорганизацией и последовательным совершенствованием, отражающими уровень профессиональной грамотности; должны проявляться карьерные амбиции и активность в достижении поставленных целей. Такое взаимодействие должно быть интегрировано в процессы управления персоналом корпорации, что обеспечивает непрерывность отбора, подготовки и выдвижения наиболее перспективных работников.

      Собственно карьерное продвижение и получение полномочий является одним из основных стимулов, а закрепление и использование статуса новой должности — мотивом самосовершенствования работника, на взаимодействии которых основывается эффективность работы организации.

      Карьерный рост, должностное продвижение становятся определяющими успех показателями многих, но далеко не всех работников. Периодичность того или иного  продвижения предопределяется необходимостью смены вида, характера и содержания деятельности работника, обусловленной его привыканием к должности. Особенностью проявления такой индивидуальной психофизиологической характеристики отношения работника к своим обязанностям является устойчивое снижение эффективности его труда по прошествии определенного периода работы в должности.

      Необходимость преодоления этого негативного  эффекта подчеркивается широко известным  и используемым принципом «периодической сменяемости». Так, в практике японского  менеджмента на его основе разрабатываются  и применяются 3—5-летние циклы ротации, обеспечивающие своевременное обновление содержания профессиональной деятельности работника. Особенностью такой ротации является использование принципа сменяемости при периодическом переходе менеджера с должности руководителя производственной службы на должность руководителя управленческого подразделения. Эффективно применяется такой подход и при проведении последовательной ознакомительной стажировки будущего руководителя в должности каждого из своих намечаемых заместителей. Продуктивно решая ряд параллельных задач, эти процедуры основываются на разнообразном использовании принципа периодической сменяемости вида, формы и содержания профессиональной деятельности, существенно повышая ее конечные результаты.

      Эффективность труда работника отражает общий результат выполнения вмененных ему в обязанности работ, функций, заданий, его влияние на конечную эффективность работы организации. После определенного периода роста и достижения максимума эффективность труда работника в каждой конкретной должности постепенно снижается. Этим объясняется целесообразность продвижения работника на параллельные, ниже или вышестоящие должности по истечении периода эффективного функционирования.

      Продолжительность периода работы в определенной должности  определяется составом и содержанием обязанностей, исполняемых работником. На увеличение этого периода влияет сложность и длительность освоения профессиональных обязанностей, время совершенствования работника в их исполнении. Вместе с тем, на увеличение этого периода влияют и такие факторы, как разнообразие, обособленность, уникальность, инновационность исполняемых работником обязанностей, их место и роль в общем процессе работы организации.

      Вместе  с тем, необоснованное увеличение продолжительности  карьерного цикла работника объективно приводит к консервации достигнутого профессионального уровня, технологическому застою, производственной стагнации, психологической пассивности. Причем негативное воздействие этих тенденций перевешивает значение накопленного должностного опыта тем больше, чем дольше работник или руководители затягивают переход к новому карьерному циклу.

      Периодическая смена должностей работника необходима на протяжении всего жизненного цикла. Оптимальное количество должностей, последовательно занимаемых работником на протяжении жизненного цикла, зависит от ряда отраслевых, производственных, организационных факторов и колеблется в среднем от четырех до семи. Карьерный рост менеджеров, как правило, включает большее число должностей, обусловленное необходимостью освоения управляемых ими объектов.

      Вместе  с тем периодическая смена  вида деятельности, должности, статуса, полномочий, ответственности работника  как цель и средство повышения  эффективности его функционирования и развития становится одним из определяющих стимулов самосовершенствования. Подобный эффект характерен для самоинициированных карьерных процессов и представляет одну из типовых форм самоорганизации по принципу «цикл в цикле». Она позволяет накапливать, адаптировать и применять банк типовых решений по универсальным процедурам, осваиваемым и используемым конкретным работником на новой, более высокой должности.

      Основным  эффектом такой методики организации  жизненного цикла работника является проецирование начала нового карьерного цикла на точку максимальных достижений предыдущего периода, которой соответствует максимальная эффективность работы в должности. Это обеспечивает преодоление уже формирующихся тенденций стагнации и определяет начало развития нового карьерного цикла, обеспечивающего мобилизацию скрытого потенциала работника. Суть самоорганизации проявляется здесь в динамичной ориентации на карьерный рост и максимальную мобилизацию потенциала работника на достижение профессиональных целей.

      Ориентация  служб персонала на как можно  больший стаж работы при подборе  кандидата, особенно из своей организации, оправдана далеко не для всех, особенно управленческих должностей. Нередко она приводит к эффектам «привыкания», «вырабатывания», «манкирования обязанностями», вызывающим стагнацию профессиональной деятельности работника.

      Смена приоритетов, кадровое обновление, применение новых подходов, взглядов, оценок совершенно необходимы в рыночных условиях и, прежде всего, на управленческих должностях. Здесь мобильность, гибкость, обновление руководства становятся совершенно необходимым ресурсом адаптации организации к постоянно меняющейся рыночной конъюнктуре. Этому способствует внедрение конкурсности и конкурентности в процедуры отбора и назначения конкретного руководителя.

      На  эффективное и комплексное решение  всех этих задач направлена программа управления карьерой работника предприятия. Объединяя индивидуальный и корпоративный подходы, она позволяет целенаправленно и взвешенно выстраивать карьерную перспективу персонала в тесной взаимосвязи с решением задач кадрового обновления менеджмента организации.

Личностные  качества

      В качестве факторов карьеры большое значение имеют также индивидуальные различия. По традиции, большинство исследований, посвященных этой проблеме, рассматривают выбор карьеры как однократное событие, и в результате он осуществляется по оценке степени соответствия личностных характеристик отдельного сотрудника и выбранного им рода деятельности.

      Быть  может, лучшая теория в рамках этой традиции принадлежит перу Дж. Л. Холэнда (Holland, 1985). По его мнению, можно вычленить шесть показателей, которые более правильно было бы интерпретировать как относительно устойчивые черты личности. К ним Дж. Л. Холлэнд отнес следующие характеристики:

      • реалистичность;

      • склонность к исследованиям;

      • мастерство;

      • общительность;

      • предприимчивость;

      • конвенциональность (способность договариваться с другими, подчиняться решению  группы).

      При этом один из данных типов должен у  человека доминировать, но в целом  он способен приспосабливаться, используя  стратегии двух или более типов

      На  основе этой схемы сотрудников можно разделить на следующие категории:

      • ориентированный или неориентированный  на людей (в первом случае более важны  такие показатели, как общительность  и предприимчивость, а во втором — реалистичность и склонность к  исследованиям) и на

      • «интеллектуалов» и «практиков» (в  первом случае более значимы такие  показатели, как склонность к исследованиям  и мастерство, а во втором — конвенциональность и реалистичность).

      Попытки типологизации карьеры соответственно типам личности предпринимались как в отечественной психологической традиции, так и за рубежом. В этом контексте Е.А.Климов рассматривает данную проблематику с позиций ведущего объекта, на который ориентирован труд человека. Исходя из этого, все профессии делятся по типу взаимодействия на виды: (а) человек – природа, (б) человек – техника, (в) человек – знак, (г) человек – художественный образ, (д) человек – человек [Климов, 1996].

      Согласно  данным последних исследований, большинство  сотрудников в большей степени  склонны, в зависимости от своего опыта на рынке труда, к изменению именно своих интересов и устремлений, а не к сознательной перемене своего рода деятельности.

      Другая  теория личностных различий представлена в работе Э. X. Шейна (Schein, 1978). Он определил  пять факторов карьеры, которые являются ее основой, отражая суть талантов, мотивов и ценностей человека. Вот как они определены:

      • техническая / функциональная компетентность;

      • управленческая компетентность, способности;

      • надежность и непоколебимость;

      • творческие способности (впоследствии определяемые как «предприимчивость»);

      • автономность и независимость.

      Впоследствии  Э. X. Шейн добавил еще три важных пункта:

      • готовность делать одолжения/ преданность;

      • самоотдача;

      • интеграция с образом жизни компании.

      Согласно  теории Э. X, Шейна, люди вырабатывают и затем всю жизнь поддерживают один доминирующий фактор, который все более и более четко проявляется по мере роста профессионального опыта. Э. X. Шейн, проанализировав исследования, проведенные среди выпускников — магистров управления организациями, приводит довольно убедительные примеры различных факторов, влияющих на различные отношения с организацией. Для тех выпускников, у кого управленческая компетентность была основным и доминирующим фактором, возрастала вероятность продвижения по иерархии служебной лестницы в крупных организациях, тогда как те, кто был более склонен к автономной и независимой работе, пытались полностью освободиться от ситуаций, связанных с карьерой.

      Очень важно понять, каким образом прошлый  и настоящий опыт человека влияет на его карьерные установки и намерения. К тому же это важно не только с точки зрения сотрудника: так, например, его удовлетворенность своей карьерой имеет самостоятельную ценность. Помимо того, организациям полезно понять, какие новые возможности они должны стараться предоставить своим сотрудникам для их карьерного продвижения.

      Прежде  всего для этого полезно рассмотреть  такой фактор, как удовлетворенность карьерой сотрудников организации. Выясняется, что достаточно большое число факторов может способствовать появлению этого чувства.

      Среди них можно назвать:

      1. Степень востребованности профессиональных  навыков и знаний сотрудника.

      2. Степень соответствия планов  организации и самого сотрудника  относительно его (ее) карьерного  продвижения.

      3. Степень уверенности сотрудника  в своем будущем карьерном  продвижении в рамках организации.

      4. Справедливость при оплате труда  в сравнении с оплатой труда  других сотрудников организации,  выполняющих такую же работу.

      5. Справедливость при оценке проделанной работы и при выдвижении сотрудников на более высокие посты.