Исследование маркетинговой среды фирмы как важнейшая функция стратегического менеджмента на примере рекламного агентства ООО «Russ Outdoor»

 

1.4 SWOT-Анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, применяется SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

Определить основное направление развития предприятия (его миссию)

Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы (таблица 1.1).

Таблица 1.1 – Стандартная матрица SWOT-анализа

 

Сильные стороны (S)

Возможности (О)

Значительный рост объемов услуг за последний год. В принятии управленческих решений участвует персонал. Ответственность конкретного сотрудника  за определенный участок работы. Высокое качество обслуживания клиентов, большое внимание уделяется потенциальным клиентам. Собственная производственная база-выполнение специфических заказов.

Выход на новые сегменты рынка или рынок. Предоставление дополнительных услуг - более широкий спектр (бесплатная установка люверсов). Разорение конкурентов, их уход с рынка. Использование новинок наружной рекламы, совершенствование рекламных технологий. Поиск новых поставщиков недорогих и качественных товаров, для уменьшения затрат и издержек. Поиск клиентов - расширение клиентской базы. Обучение персонала.

 

 

Продолжение таблицы1.1

 

Слабые стороны (W)	Угрозы (T)
Неимение четкой стратегии. Имидж недостаточно сформирован. Рыночная доля, по сравнению с конкурентами, мала. Инвестирования в маркетинг нет, кроме минимальных средств, необходимых для размещения рекламы. Возможность повышения квалификации сотрудников не предусмотрена. На размещение рекламных конструкций, высокий уровень цен, в сравнении с конкурентами.	Работа конкурентов с новыми видами наружной рекламы. Рост инфляции. Экономический спад. Сокращение расходов на рекламу со стороны рекламодателей. Уровень цен на рекламу снижается. Появление новых конкурентов. Появление товаров-заменителей, их давление.

 

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

1.5 PEST-Анализ

PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании (таблица 1.2).

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности.

Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия.

Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа.

Последним фактором является технологическая компонента.

Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

 

Таблица 1.2 -  Матрица PEST-анализа.

 

Политика		Р	Экономика		Е
1	…		1	…
Социум		S	Технология		T
1	…		1	…

 

Матрица анализа внешних стратегических факторов предназначена для выявления и планирования влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании. Для того чтобы составить данную матрицу, в первую очередь, мы должны определить три или четыре наиболее явных тенденций в экономическом, технологическом, политико-правовом и социокультурном окружении компании, в этом может помочь PEST - анализ.

Следующим шагом в составлении матрицы анализа внешних стратегических факторов является выявление возможного влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании, то есть на правительство, местную общественность, поставщиков, конкурентов, клиентов, кредиторов, работников, группы интересов и на торговые ассоциации.

В общем, матрица анализа внешних стратегических факторов помогает оценить, как дальнейшее общественное развитие сможет повлиять на компанию через её непосредственное окружение(таблица 1.4).

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.3 - Матрица анализа внешних стратегических факторов

 

Непосредственное окружение компании	Факторы общественных сил
	Экономические	Технологические	Политико-правовые	Социокультурные
	1	1	1	1
	2	2	2	2
	3	3	3	3
Правительство	…	…	…	…
Местная общественность	…	…	…	…
Поставщики	…	…	…	…
Конкуренты	…	…	…	…
Клиенты	…	…	…	…
Кредиторы	…	…	…	…
Работники	…	…	…	…
Группы интересов	…	…	…	…
Торговые ассоциации	…	…	…	…

 

Основной задачей листа анализа конкурентов является определение влияния некоторых политических, экономических, социальных и технических параметров на пять сил Портера - на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов - заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами(таблица 1.4).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.4 - Лист анализа конкуренции.

 

Опасность появления новых фирм	Высокая	Низкая	Рыночная власть производителей	Высокая	Низкая
Экономия на масштабе		хх	Концентрация относительно отрасли клиентов	хх
Дифференцирование продуктов		хх	Доступность продуктов заменителей	хх
Потребность в капитале		хх	Важность клиента для производителя	хх
Стоимость переориентации		хх	Дифференциация продуктов производителя	хх
Контроль каналов распределения		хх	Стоимость переориентации клиента	хх
Собственные знания		хх	Опасность прямого объединения производителями	хх
Доступ к материалам		хх
Доступ к государстве нным субсидиям		хх	Интенсивность конкуренции	Высокая	Низкая
Количество конкурентов		хх	Количество конкурентов	хх
Рыночная власть клиентов	Высокая	Низкая	Темп роста отрасли	хх	хх
Ориентация клиента на соответствующего производителя	хх		Неизменные затраты	хх
Объем производства	хх		Затраты на складирование	хх
Диференциация поставляемых продуктов			Дифференциация продукта	хх	хх
Опаснность обратного объединения клиентами	хх		Стоимость переориентации	хх	хх
Знание клиентов о структуре затрат производителей	хх		Барьер для выхода	хх
Величина дохода клиентов		хх	Стратегическое участие	хх
Экономия затрат на пос тавляемых продуктах	хх
Важность вклада произв одителей в качество кон ечного продукта покупа теля	хх		Опасность продуктов заменителей	Высокая	Низкая
Доля общих затра т клиента на продукцию производителя	хх		Вероятность появления заменителя	хх
			Темпы увеличения эффективности цен по отношению к заменителям	хх

SNW - АНАЛИЗ - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW-Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что "зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S".

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды(таблица1.5).

С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая; влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;влияния по шкале: +1 - позитивная, - 1 - негативная.

 

Таблица 1.5 - Таблица профиля среды

 

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D=A*B*C
1.	…	…	…	…
2.	…	…	…	…

 

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, заслуживают серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации).