Годовой комплексный план предприятия

      1. Годовой комплексный план предприятия 

      Текущее (тактическое) планирование, как и  в прежние годы, является формой взаимосвязи всех направлений деятельности предприятий, синхронизации работы всех его функциональных подразделений  на предстоящий плановый финансовый год.

      Вместе  с тем сегодня, в отличие от прошлых лет, текущее планирование на микроуровне должно рассматриваться  как важнейший этап реализации выработанной стратегии развития предприятия  и через совокупность планов по различным  направлениям и видам деятельности представлять «разверстку» данной стратегии  в годовом разрезе. При этом следует  особо подчеркнуть, что если раньше отправной точкой разработки текущих  планов был план производства, то теперь во главу угла должен быть поставлен  прогноз объема продаж на текущий  год. Именно реальный прогноз реализации продукции и получения денежных средств - основа, на которой, в конечном счете, строиться все другие плановые расчеты. Важно, чтобы такой прогноз осуществлялся по каждому производству, конкретным номенклатурам продукции и в разрезе территорий - стратегических зон хозяйствования на внешнем и внутреннем рынках.

      С планируемым объемом продаж должны быть органически взаимоувязаны  производственные планы всех структурных  подразделений предприятия, планы  маркетинга и торговых издержек, план по себестоимости и материалам, план по труду, программы расчета загрузки каждой единицы технического оборудования, задания по снижению трудоемкости и  себестоимости выпускаемой продукции.

      Формой  обобщения всех вышеназванных и  ряда других плановых счетов, осуществляемых в процессе текущего планирования, является разрабатываемый в конечном итоге годовой комплексный план деятельности акционерного общества. Это многоцелевой документ, включающий в качестве укрупненных блоков следующие  основные позиции :[3, с. 93-94]

      программу выпуска продукции в номенклатуре по заводу в целом и производствам - центрам прибыли;

      плановые  задания производствам акционерного общества по объему продаж на текущий  год;

      план-программу  формирования денежных потоков;

      программу расчетов с бюджетом и внебюджетными  фондами;

      программу материально-технического обеспечения  производства;

      программу обеспечения производства энергетическими  ресурсами;

      программу формирования плановой численности  работающих и планового фонда  оплаты труда:

      программу реконструкции и технического перевооружения производства;

      программу мероприятий по содержанию объектов жилищно-коммунального хозяйства и социально-культурной сферы; программу жилищного строительства; программу обеспечения социальных гарантий трудящихся.

      Достичь запланированных показателей предприятие  может только в том случае, если оно поставит перед собой и  выполнит в зависимости от реальной ситуации ряд первоочередных задач. К таким задачам можно отнести: создание новых технических возможностей для повышения конкурентоспособности  продукции и предприятия в  целом, что требует покупки нового высокопродуктивного оборудования, модернизацию действующего оборудования, создание гибких производственных систем, гибких автоматичных линий, предметно-замкнутых  участков, разработку новых технологий и "ноу-хау"; создание машин и  оборудования на базе эффективных и  новых конструкторских решений; развития научно-технического прогресса  и доступность цены.

      Все программы и плановые задания, объединенные в Комплексам плане, взаимоувязаны  по количественным параметрам и ресурсному обеспечению, финансовым затратам и  охватывают все структурные подразделения и службы завода. За своевременность, качество и достоверность разработки программ Комплексного плана, на примере ЗАО НКМЗ, отвечают члены правления организации, за каждым из которых закреплены конкретные направления формирования плановых заданий. Координирует всю работу по разработке годового плана деятельности акционерного общества Планово-экономическое управление и его службы.

      Формирование  годового плана работы предприятия  процесс чрезвычайно трудоемкий. С целью оптимального решения  этой сложной задачи применяется  последовательный поэтапный подход к составлению годовой программы  выпуска продукции и объемов  продаж.[4, с. 35-38]

      Начинается  эта работа «снизу» - с разработки директоратами производств и  специалистами предприятия своих  предложений по набору планируемых  объемов производства. Это первый и особо ответственный этап процесса текущего планирования.

      Все структурные подразделения завода на основе выявления потребностей потенциальных  заказчиков, учета их финансового  состояния, изучения и анализа ситуация на рынках сбыта, возможностей заключения выгодных для завода контрактов на изготовление и поставку выпускаемого оборудования, а также оценки собственного производственного потенциала и  наличия остатков готовой продукции  производят предварительные расчеты  загрузки мощностей соответствующих  производств и на этой основе разрабатывают  свои предложения по формированию плана  годовой программы выпуска продукции  в номенклатуре и стоимостном  выражении в разрезе: конкретных заказчиков по Украине, странам СНГ  и дальнего зарубежья. При этом расчеты  потенциального спроса на выпускаемую  продукцию и соответственно объемов  производства на планируемый год  в ЗАО НКМЗ выполняются по каждому  производству акционерного общества в  трех вариантах:

      определяются  объемы производства продукции по реально  заключенным и профинансированным контрактам (В1) ;

      рассчитывается  планируемый объем продукции  как сумма В1 объемов выпуска  оборудования по реально заключенным, но еще не профинансированным контрактам (В2);

      определяется  общий объем годовой производственной программы, на планируемый год как  сумма В1, В2 и вероятных (по заявкам  заказчиков) объемов выпуска продукции (ВЗ);

      Всесторонняя  оценка и сопоставительный анализ предложений  структурных подразделений завода - второй важнейший этап текущего планирования, на котором происходит формирование проекта годового комплексного плана  деятельности акционерного общества

      Основная  цель второго этапа - выработать оптимальный  вариант проекта Комплексного плана  деятельности акционерного общества, то есть такого плана, реализация которого обеспечит выпуск продукции, загрузку мощностей и освоение новых видов  оборудования с минимальными издержками и позволит получить денежные средства в размерах, достаточных не только для покрытия расходов производства, но и для осуществления реконструкции  и технического перевооружения предприятия, содержания социальной сферы, реализации социальных прав и гарантий трудящихся.

      Для того чтобы в конечном счете выйти  с положительным сальдо, то есть обеспечить покрытие планируемых затрат объемом продаж, необходима четкая взаимоувязка трех основных составляющих Комплексного плана: производственной программы, плановых заданий по объему продаж и плана расходов денежных средств. Реальность достижения поставленной цели напрямую зависит от того, насколько  четко и сбалансировано по всем позициям будут отработаны эти основополагающие в системе текущего планирования программы.[5, с. 118- 130]

      Решение этой задачи обеспечивается активным использованием в системе годового планирования методов функционально-стоимостного анализа, в частности в процессе разработки и оценки различных вариантов  загрузки производственных мощностей, формирования затрат на производство, определения плановой себестоимости выпускаемой продукции, расчетных цен ее реализации и др.

      На  стадии разработки проекта годового Комплексного плана деятельности акционерного общества обстоятельно, с учетом всех взаимозависимых факторов, прорабатываются  также предварительные расчеты  и предложения Управления капитального строительства предприятия по включению  в проект плана затрат на обновление основные фондов, реконструкцию и  техническое развитие производств. Рассматриваются возможности и  объемы внесения в проект годового плана расходов на содержание объектов жилищно-коммунального хозяйств и  социальной сферы. Определяются размеры  средств, планируемых выплаты дивидендов. Разрабатывается годовая смета  затрат на финансирование научно-исследовательских  работ, осуществление маркетинговой  деятельности, проведение рекламной  компании.

      С учетом всех перечисленных выше и  других запланированных производственных затрат, расчета сумм внесения в  госбюджет, местный бюджет и внебюджетные фонды обязательных платежей, определяется (также на основе вариантных расчетов и выбора оптимальных из них) общая  годовая потребность акционерного общества в денежных средствах, и  на этой основе составляется проект плана  их расходов на текущий год.

      На  утвержденный годовой план производства формируется финансовый план и план движения денежных потоков, получения  и использования прибыли, составляется плановая смета фонда накопления за счет прибыли, выбирается схема финансирования инвестиционных проектов.

      Технико-экономические  показатели утвержденного годового Комплексного плана деятельности предприятия  формируются в разрезе производств  и доводятся до руководства структурных  подразделений акционерного общества, а также всех главных специалистов.

      При этом важно подчеркнуть, что всем производствам - центрам прибыли  завода в качестве основных плановых показателей, характеризующих конечные результаты их деятельности, устанавливаются  следующие показатели: объем продаж (поступление денежных средств в  тыс. грн.) и объем валовой продукции (в тоннах - для металлургического  производства и в нормо- и станкр-нормо-часах - для остальных производств), отражающих загрузку производственных мощностей. Уровень выполнения этих показателей  напрямую влияет на размер фондов оплаты труда и соответственно заработной платы работников производств. Тем  самым трудовые коллективы всех центров  прибыли поставлены в равные условия.

      В целях осуществления более глубокого  детального факторного анализа конечных итогов работы и затрат на производство центр прибыли и другим структурным  подразделениям акционерного общества доводится также ряд дополнительных плановых расчетных показателей.

      Так, разработка проекта годового плана  выпуска товарной продукции по заводу и производствам - центрам прибыли  в номенклатуре тоннах механоизделий  и стоимостной оценке должна быть завершен за 6 месяцев до начала планируемого года. Проект плана согласуется с  директорами производств и Координационным  центром производств утверждается Генеральным директором и направляется всем заинтересованным службам для  подготовки производства и разработки технической документации. 

      2. Основные цели и задачи маркетинговой деятельности современного машиностроительного предприятия 

      Как свидетельствует зарубежный опыт, понимание  маркетинга в современных условиях существенно изменилось. Известные  на Западе специалисты в области  маркетинга Е. Дихтль и Х. Хёршген подчеркивают, что в настоящее время маркетинг можно толковать, во-первых, как принцип поведения предприятия, который заключается в последовательном направлении всех касающихся рынка решений на требования и нужды потребителей и покупателей (маркетинг как принцип управления предприятием); во-вторых, маркетинг означает усилия по получению преимуществ у потребителей по сравнению с конкурентами с помощью комплекса специальных рыночных мероприятий (маркетинг как средство); в-третьих, маркетинг можно описать как систематический, опирающийся на современный инструментарий поиск решений (маркетинг как метод). Сегодня недостаточно просто реагировать на развитие обстановки, регистрировать параметры окружающей среды, необходимо стремиться самому изменить эти параметры. И здесь можно выделить три главных направления: выход на рынок; расширение рынка; обеспечение безопасности рынка, т.е. удовлетворение клиента с точки зрения цены, качества и обслуживания. [5, с. 188-208]

      Решение таких сложных, но стратегически  важных задач невозможно обеспечить старыми методами маркетинговой  работы.

      Как свидетельствует анализ практики функционирования отделов маркетинга, созданных на предприятиях Украины, проведенный  кафедрой промышленного маркетинга Национального технического университета Украины «Киевский политехнический  институт» под руководством доктора  экономических наук А.А. Старостиной, в большинстве случаев эти  функциональные подразделения остаются пока инородной структурой, какая  или работает изолированно от деятельности других функциональных служб, или выполняет  обычные оперативные функции, далекие  от маркетинговой деятельности. В  результате эффективность деятельности маркетинговых подразделений на предприятиях достаточно низкая. Это  в свою очередь приводит к негативному  восприятию их со стороны других подразделений.