Человеческий фактор антикризисного управления

 
 
 

     СОДЕРЖАНИЕ 
 

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………. 3

1. КОНФЛИКТЫ В РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ…………………. 4
2. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ И ИХ РОЛЬ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ………………………………………………………  7
3. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ КОНФЛИКТА……  11
4. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ………… 14

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..  19

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………20

ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ……………………………………………………..21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Термин  «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного».

     Элементарная  задача фирмы, попавшей в кризисную  ситуацию, - снизить расходы. В докризисной  ситуации на большинстве предприятий  наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т.п.). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает “преданность” фирме. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.

     Практика  показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.  
 
 

1. КОНФЛИКТЫ В РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ

 

     Известно, что организация — это сложная система с множеством взаимосвязей и социальных взаимодействий. Это своего рода организм, который живет и развивается по определенным законам. Взаимоотношения между частями организации характеризуются сочетанием сотрудничества и конкуренции, т.е. люди (или группы людей) в процессе своей трудовой деятельности испытывают зависимость друг от друга и в то же время преследуют собственную выгоду.

     Существование и развитие всякой организации связано  с постоянным возникновением и разрешением  противоречий в борьбе различных сил как внутри, так и вне ее. Иногда противоречия принимают настолько острый характер, что переходят в конфликт.

     Конфликт  — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более  людей.

     Современный менеджмент признает, что даже в  организациях с эффективным управлением  некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Считается, что во многих ситуациях конфликт помогает увидеть разнообразие точек зрения, большее число проблем, альтернатив их решения и т. д. Здесь речь идет о сотрудничестве, при котором руководители и подчиненные имеют возможность высказать свое мнение. В итоге дискуссия приводит к выработке взаимовыгодного и наиболее правильного решения. Подобное столкновение мнений тоже является конфликтом, но не разрушительным (деструктивным), а созидательным (конструктивным).

     Конфликт  не всегда можно с уверенностью определить как конструктивный или деструктивный. Он может выполнять и позитивную и негативную функцию, иметь и  отрицательные, и положительные последствия в зависимости от того, насколько внимательно относятся к конфликтам руководители и насколько умело им управляют. В таблице слева приведены отрицательные последствия конфликтов, которые в дальнейшем могут серьезно осложнить ситуацию в организации, справа — потенциальные положительные по следствия конфликта, которые могут способствовать успешной работе организации и улучшить ее социально-психологический климат. Более того, можно утверждать, что существует необходимый минимум конфликтности в рабочих группах, который способствует поддержанию определенного тонуса социальной активности. 

     Таблица 1 

 

 

     Конфликт  также способен оказать положительное  воздействие развития отдельной личности, потому что он активирует самосознание, стимулирует раскрытие способностей работника.

Следует также отметить положительную функцию  конфликта, которая заключается  в том, что он сигнализирует о  неблагополучии в организации. При  этом наблюдается следующая зависимость: чем больше имеется объективных оснований и причин для развития конфликта, тем непосредственнее он указывает на то или иное отклонение социально-производственной ситуации от оптимальной.

     Наиболее  опасным негативным последствием конфликта  является его затягивание и нагнетание в организации таких взаимоотношений, которые в сочетании с другими факторами (экономическими, политическими и др.) могут привести к созданию кризисной ситуации.

     Вместе  с тем кризис сам неизбежно  порождает конфликты, так как  он нарушает динамическое равновесие организации. Внутренние силы, пытаясь  восстановить его, приходят в движение и начинают сталкиваться. Обостряются деловые и социоэмоциональные отношения между работниками, в результате чего возникают конфликты.

     Таким образом, конфликт в некоторых ситуациях  может спровоцировать в организации  кризис, а тот, в свою очередь, неизбежно создает почву для конфликтов.

     Наличие конфликта в организации еще  не свидетельствует о ее кризисном  состоянии, так как конфликты  вообще неизбежны и даже могут  принести пользу. Конфликт не есть нечто  исключительное, не синоним конфронтации, а способ преодоления противоречий, способ взаимодействия сложных систем, вид общения через состязание. Но если конфликты возникают слишком часто, а решение их затягивается, это свидетельствует о наличии в организации серьезных проблем, которые следует диагностировать и найти их решение. В противном случае организация не будет успешно развиваться и может войти в состояние кризиса. Для того чтобы конфликты не имели разрушительных для организации последствий, руководители должны уделять им особое внимание.

     Управление  конфликтами является важной составной  частью процесса регулирования социально-производственных отношений в организации.

     Это  одно из условий антикризисного управления.

     Для того чтобы реализовать его  на практике, необходимо:

- осознание менеджерами вероятных предпосылок и причин возникновения конфликтных ситуаций;

- понимание механизма развития конфликта как процесса;

- учение применять в практике управления методы разрешения конфликтов. 
 

     2. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ И ИХ РОЛЬ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

      

     Выявление и осознание конфликтных тенденций, складывающихся в организации, требует  от менеджера понимания потенциальных  причин их возникновения. Конфликты  могут быть порождены трудовым процессом, вызваны психологическими особенностями  человеческих взаимоотношений или личным своеобразием члена коллектива. 

     

1. Причины конфликтов, порожденные  трудовым процессом.

     Трудовая  деятельность предполагает взаимодействие работников, наличие отношений власти и подчинения, деловое общение. Все эти процессы являются достаточно сложными с точки зрения как их организации, так и исполнения. В них изначально заложены предпосылки противоречий между участвующими субъектами: отдельными сотрудниками, рабочими группами или целыми подразделениями организации. Конфликты, порождаемые трудовым процессом, можно  классифицировать следующим образом       

      

Конфликты возникают в ходе:

- установления и достижения целей;

- распределения и выполнения должностных полномочий и задач;

- распределения ресурсов;

- реализация коммуникаций.

     В организации каждый работник и группа работников имеют свои цели. В некоторых случаях эти цели определены и оформлены документально.

       В  других случаях они могут не только не формулироваться словесно, но и иногда не осознаваться. Например, рабочий может не задумываться над своими личными целями, но тем не менее, он всегда действует в соответствии с ними. Если организация трудового процесса по какой-либо причине препятствует достижению целей индивидов или рабочих групп (выполнению производственных заданий, получению высокой заработной платы, продвижению по служебной лестнице и др.), то она создает причину для конфликта.

     Конфликт  может проистекать также из-за различия в целях. Так, специализированные подразделения часто уделяют больше времени своим частным целям, которые могут не совпадать с целями других подразделений и организации в целом. Например, служба, занимающаяся сбытом готовой продукции, может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственных подразделений, выраженные в категориях «затраты — эффективность», выполнить легче, если номенклатура продукции будет менее разнообразна.

     Отдельные работники, преследуя собственные  цели, иногда могут вступить в конфликт с целями других индивидов или  целых подразделений. Так, может  наблюдаться несоответствие поступков  работника принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, стремясь больше заработать, он трудится более интенсивно, чем это принято в бригаде. В результате возникает противоречие между желанием (целью) работника и установившимся стандартом групповой работы (целью коллектива).

     Различия  в способах достижения целей тоже могут вызвать несогласие, противоречия и даже конфликты, потому что работники часто имеют разные взгляды на пути и способы достижения поставленных целей. Например, задача закрепления в организации квалифицированных кадров может иметь несколько вариантов решения. Разные представления о том, какое решение самое лучшее, иногда приводят к столкновениям мнений.

     В процессе распределения и выполнения должностных полномочий и задач  могут возникнуть конфликты, обусловленные:

     •  взаимозависимостью задач. В этом случае один работник или целая группа зависят в выполнении задачи от другого или других. Например, при работе на конвейере или любом ином производственном процессе, требующем последовательных действий множества работников.

     • переносом проблем, решение которых  должно было бы идти по вертикали на горизонтальный уровень отношений. Например, неполадки в действующем  оборудовании, несвоевременное обеспечение  работников инструментами, материалами  часто приводят к конфликтам между рядовыми работниками, в то время как решение этих проблем — задача руководителей подразделения.

     • невыполнением  функциональных  обязанностей  в  системе «руководство — подчинение». Например, руководитель не обеспечивает ритмичность работы участка, вследствие чего снижается заработная плата рабочих; в то же время безответственность подчиненных ведет к производственным потерям, вследствие чего страдают не только их интересы, но и престиж руководителя.

     Одной из самых распространенных причин конфликтов является необходимость делить ресурсы, которые практически всегда ограничены. В процессе распределения ресурсов почти неизбежно создается конфликтная ситуация.

     Атмосфера, формирующаяся в коллективе в  процессе работы, во многом зависит  от качества коммуникаций между его  членами. Ошибочное коммуникационное поведение — еще одна из самых распространенных причин конфликтов, так как неполная и неточная передача информации может мешать отдельным работникам или рабочим группам понять ситуацию, точку зрения других.