Человеческий фактор антикризисного управления

     - приспособление на деле означает  подавление или сглаживание конфликта.

     В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и любой ценой пытается  поддерживать хорошие отношения и коллективе. Он старается не выпустить наружу признаки напряженности путем призывов и уговоров типа: «не надо сердиться, это не имеет большого значения, мы все одна команда». При этом он делает вид, что все в порядке и продолжает действовать, будто ничего не происходит. В результате может наступить мир, но проблема, послужившая причиной конфликта, останется нерешенной. Эмоции загнаны внутрь, но они живут и накапливаются, и в конце концов это может привести к взрыву.

     Подавление конфликта может быть разумной тактикой,если противоречия незначительны и не могут повлечь за собой далеко идущих последствий. В этом случае ситуацию действительно лучше сгладить, чтобы не вносить напряженность во взаимоотношения в коллективе. Эта же тактика годится для случая, если оппоненты в данное время по какой-то причине не готовы к спокойному, конструктивному диалогу или если желательно во что бы то ни стало сохранить добрые отношения. В пользу этого стиля говорит и тот факт, что конфликты иногда сами разрешаются только за счет того, что люди продолжают поддерживать хорошие отношения;

     - разрешение конфликта через компромисс  означает такое поведение, когда  умеренно учитываются интересы  каждой из сторон, т. е. для  каждой из сторон принимаемое  решение будет непроигрышным.

     Способность к компромиссу — это ценное качество, которое сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но если компромисс возникает слишком быстро и просто, это может повлиять на качество принимаемого решения, ибо в этом случае скорее всего проблема детально не прорабатывается. Она решается как арифметическая задача: поделить что-то поровну, «по справедливости». При этом не проводится тщательный анализ других возможных вариантов решения. И хотя это, безусловно, уже достижение в разрешении конфликтной ситуации, но для каждой из сторон «поровну» может быть не лучшим вариантом;

     - разрешение конфликта через сотрудничество  означает признание различий  во мнениях и готовность ознакомиться  с иными точками зрения, чтобы  понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

     Во  многих случаях каждый участник может  выиграть что-то. Здесь вместо положения: «Я должен выиграть и поэтому я  должен помешать тебе выиграть» —  действует другое положение: «Я хочу выиграть и хочу, чтобы ты тоже выиграл». Преимущество такого подхода в том, что улучшаются взаимоотношения людей, а конфликт не имеет отрицательных последствий. Кроме того, если выигрывают обе стороны, то они склонны поддержать и реализовать принятое решение.

     При разрешении конфликтов на практике можно пользоваться любым из описанных стилей. Разумеется, общими рекомендациями невозможно разрешить конкретные разногласия. Действия как руководителей, так и других членов трудового коллектива будут зависеть от конкретной ситуации, подход к разрешению конфликта в каждом случае будет индивидуальным. Но знания из области управления конфликтом должны помочь менеджерам перейти от конфронтационного мышления к истинному сотрудничеству. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Антикризисное управление является неотъемлемой частью современного бизнеса в России, и  очень важно, чтобы каждый руководитель был теоретически и практически  подготовлен к кризисным ситуациям.

     Использование различных форм стимулирования и  мотивации труда позволит руководству фирмы сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для стремительного развития фирмы. Успех деятельности фирмы на данном этапе во многом зависит от правильной оценки состояния персонала и своевременных действий, направленных на усиление его сплоченности, увеличения профессионализма и патриотичности, на улучшение трудовой дисциплины, а также поощрение инициативы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ  

     

1. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2003
2. Волгина М. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. -1998. -№12;
3. Грушенко В. И., Фомченкова Л. В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом. -1998. -№1 (4).
4. Грязнова А. Г. Антикризисный менеджмент. – М., 1999.
5. Дорошева М. Подбор руководителя для конкретного коллектива // Управление персоналом. - 1997. -№2.
6. Ермаков В. В. Менеджмент организации в условиях кризиса. - М., 2000.
7. Маслов Е. Управление персоналом предприятия. М. –Новосибирск,. 1998.
8. Роберт В. Голб Финансовый менеджмент. М.: Финпресс, 2001.
9. Ряховская. А. Н. Антикризисное управление предприятиями. -М., 2000.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ 

1. Рассчитать  коэффициент текущей ликвидности

Коэффициент текущей ликвидности характеризует  степень общего покрытия всеми оборотными средствами предприятия суммы краткосрочных  кредитов и займов и кредиторской задолженности. Рассчитывается по состоянию  на начало и на конец анализируемого периода. Нормативное значение – 2.

Ктл = А1+А2+А3/П1+П2

Ктл (нач.п) = 111/42 = 2,6

Ктл (кон.п) = 206/125 = 1,6

На начало анализируемого периода коэффициент  текущей ликвидности был выше нормативного значения, за год он снизился на 1 и на конец анализируемого периода составил 1,6. 

2. Рассчитать  коэффициент абсолютной ликвидности

Отношение денежных средств к текущим обязательствам называется коэффициентом абсолютной ликвидности. Значение данного коэффициента должно находится в пределах от 0,2 до 0,7.

Кабл = А1/П1+П2

Кабл (нач.п) = 41/42= 0,9         

Кабл (кон.п) = 42/125 = 0,3

Значения  коэффициента абсолютной ликвидности на начало и на конец периода также ниже допустимых значений. 
 
 
 
 
 

3. Рассчитать  коэффициент платежеспособности

 

а) Кут.пл. = 1,6+3/6*(1,6-2,6)  = 0,5

                                 2 

б) Квосст.пл = 1,6+6/6*(1,6-2,6) = 0,3

                                    2

Поскольку К_у.п.<1, то предприятие не имеет реальной возможности сохранить свою платёжеспособность в течение 3 месяцев. 

4. Рассчитать коэффициент обеспечения собственными оборотными средствами

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует наличие  собственных оборотных средств  у предприятия, необходимых для  его финансовой устойчивости. Рассчитывается по состоянию на начало и на конец анализируемого периода. Нормативное значение – 0,1.

Коос (нач.п) = 69-0/111 =0,6

Коос (кон.п) = 81-0/206 = 0,4

Значение  коэффициента обеспечения собственными оборотными средствами на начало и  на конец анализируемого периода  выше нормативного значения.  
 
 
 
 
 
 
 

Оцениваем угрозу банкротства (по пятифакторной модели) 

а) на начало года

х1 = 111-42/111 = 0,6

х2 = 0/111 = 0

х3 = 16+0/111 = 0,1

х4 = 69/0+42 = 1,6 

б) на конец  года

х1 = 206-125/206 = 0,4

х2 = 12/206 = 0,05

х3 = 28+0/206 = 0,1

х4 = 81/0+125 = 0,6

Сравним значение Z

На начало года

Z н = 6,56*0,6+3,26*0+6,72*0,1+1,05*1,6 = 6,3 

На конец  года

Z к = 6,56*0,4+3,26*0,05+6,72*0,1+1,05*0,6 = 4,03 

Для непроизводственных предприятий Z:

Z < 1,1 – высокая угроза

1,1 < Z < 2,6 – зона неведения

Z > 2,6 – низкая угроза

В нашем случае угроза банкротства на предприятии оптовой торговли ООО "АМД" будет низкой как на начало так и на конец года, так как    Z > 2,6, а наши значения равны 6,3 и 4,03.