Анализ рынка гостиниц Санкт-Петербурга

2.Анализ  рынка гостиниц  Санкт-Петербурга.

    Во  многом проблемы российского гостиничного бизнеса являются «болезнями роста». Избежать их в сложившейся социально-экономической  ситуации было практически невозможно. Несмотря на перекосы и дисбалансы развития, российский отельный рынок  развивается динамично и поступательно, открывая возможности, которые давно  недоступны западным отельерам.

    2.1. Тенденции развития рынка:

    1) Санкт-Петербург становится все  более дорогим для путешествий  городом: происходит переориентирование  с сегмента «бюджетного туризма»  на платежеспособных туристов, в  связи с чем к туристической  инфраструктуре и качеству услуг  предъявляются дополнительные требования.

    2) Продолжается выход на гостиничный  рынок международных гостиничных  операторов.

    3) В результате действий администрации города по увеличению туристического потока наблюдается некоторое снижение влияния фактора сезонности на заполняемость отелей, что особенно заметно в сегменте высококлассных отелей.

    6) Отмечается развитие нового для Санкт-Петербурга формата SPA-отелей: среди заявленных проектов несколько отелей будут включать SPA-составляющую.

    7) Продолжается децентрализация гостиничного рынка Петербурга: развиваются общественно-деловые зоны, в том числе в спальных районах города, гостиницы в которых ориентированы на деловых приезжих. Также реализуются проекты строительства и реконструкции гостиниц в пригородах города, рассчитанных на рекреационный туризм.  

    2.2. Проблемы рынка гостиниц Санкт-Петербурга.

    1).Постояльцы

    После распада СССР обширное гостиничное  хозяйство страны пришло в упадок. Спрос на туристические услуги тогда  резко упал со стороны как отечественных, так и зарубежных туристов. Лишь в 2006-2007 годах число туристов стабилизировалось  и начало расти. Стали открываться  новые и реконструироваться старые гостиницы. Однако средств размещения по-прежнему не хватает – в настоящее  время их примерно в полтора раза меньше, чем в 1993 году.

    По  данным Министерства экономического развития за 2009 год, в России работают примерно 4 тысячи гостиниц, из них более 70% невозможно причислить ни к одной из категорий средств размещения – ни оборудование номеров, ни набор сервисов, ни качество обслуживания не соответствуют мировым нормам.

    Цены  на подобные номера гораздо выше европейских. Присутствующие на рынке гостиницы  высокой категории доступны лишь немногим богатым туристам и корпоративным  клиентам.

    Дисбаланс между категориями отелей и ценами на размещение достиг такого уровня, что  туристы из России просто не могут  позволить себе остановиться в московской или питерской гостинице. Не по карману  услуги отельеров и большинству  зарубежных путешественников, поэтому  усиление глобального туристического потока может мало коснуться нашей  страны. По мнению специалистов, девелоперы обратят внимание на менее доходные, но более массовые гостиницы среднего класса только тогда, когда будет  насыщен сегмент luxury-отелей. Без  помощи государства – различных  преференций, налоговых льгот –  здесь не обойтись.

    2).Кадровая  политика.

    Важнейшей проблемой отельного бизнеса  является недостаток и низкая квалификация персонала. В принципе, тяжелое кадровое положение отмечается во всей Индустрии  гостеприимства. Причины тому –  слабая подготовка специалистов в средних  и высших учебных заведениях, завышенные требования выпускников и высокая  текучесть кадров.

    Сегодня специалистов для гостиничного бизнеса  готовят 250 вузов и 36 заведений среднего специального образования. Однако качество образования не устраивает отельеров  – зачастую выясняется, что выпускники не обладают даже минимальными знаниями и навыками. Большинство учебных  заведений не имеют преподавателей-практиков, теоретики же проходили обучение еще в советское время. При  этом подавляющее большинство студентов  претендуют на должности руководителей  среднего и высшего звена, тогда  как рынок ощущает острую нехватку линейного персонала – поваров, официантов, метрдотелей.

    На  Западе краткосрочное обучение линейного  персонала осуществляется в тренинговых  гостиницах. В России подобных отелей пока не существует, как нет и  конкретных планов их создания. Такая  ситуация вызывает опасение у экспертов  еще и в связи с предстоящей  Олимпиадой в Сочи. По расчетам заместителя  руководителя Федерального агентства  по туризму Натэлы Шенгелии, чтобы  принять Олимпиаду, необходимо подготовить 40 тысяч квалифицированных специалистов гостиничного дела, без учета поваров, транспортного персонала, экскурсоводов  и пр.

    Рособразование  и Федеральное агентство по туризму  пытаются решить многочисленные проблемы, связанные с дефицитом и подготовкой  кадров, совместно с представителями  бизнеса. Но многие российские отельеры берут решение насущной проблемы в свои руки и, не надеясь на специалистов с профильными дипломами, обучают  работников самостоятельно. Для этого  они создают курсы повышения  квалификации или даже корпоративные  вузы – как, например, в сети отелей «АЗИМУТ». Преимущества такого подхода  очевидны – обучение носит практическую направленность, на выходе получается специалист, знакомый со специфическими нормами и требованиями той или  иной сети.

    3).Низкий  уровень управления.

    Высокая прибыльность слаборазвитого отечественного рынка активно привлекает международные  отельные цепочки. Несмотря на трудности  ведения бизнеса в российских условиях, открывается все больше гостиниц известных брендов: Rezidor, ACCOR, Marriott, Best Western, Radisson, Hilton, Kempinski и др. Успеха достигли и отечественные отельеры – некоторые российские сети начали экспансию за рубеж, среди них  «Интурист», AZIMUT Hotels Company и другие. Открываются  курортные гостиницы и бизнес-отели, как на пространстве бывшего СССР, так и в Европе.

    Места на рынке пока хватает всем, но в  будущем ситуация изменится. Многочисленные отели, не соответствующие мировым  стандартам, либо уйдут с рынка, либо приложат усилия к обновлению номерного  фонда. Наиболее предусмотрительные российские отельеры уже вкладывают деньги в  развитие, которое выражается не только в ремонте номеров, но и во внедрении  новых управленческих методов, международных  стандартов качества, IT-систем и др. Другие владельцы, понимая, что не смогут выдержать конкуренцию, продают  бизнес либо передают управление гостиницей в руки профессионалов, жертвуя частью прибыли.

    И если сегодня актуальны проекты, тиражирующие успешные бизнес-решения, то уже в недалеком будущем  перед игроками гостиничного рынка  встанет вопрос, как уйти от общепринятых систем и быть другим – возрастающая конкуренция диктует необходимость  создания новых подходов к организации  бизнеса.

    4).Смена стереотипов.

    На  Западе многим постояльцам надоело  однообразие больших гостиниц, и  все больше людей предпочитают уютный номер мини-отеля безликой комнате  большой гостиничной сети. Особенности  этого вида гостиниц позволяют прогнозировать их развитие и в дальнейшем, прежде всего – в крупных городах. Раньше такие гостиницы строили, как правило, те бизнесмены, которые  не имели большого капитала и не могли открыть крупный отель. Теперь мини-отелями интересуются и  крупные гостиничные компании. Мини-отель  требует меньше места, строительство  обходится намного дешевле и  быстрее окупается. Также преимуществами небольших гостиниц являются персонифицированный  подход к клиенту и уникальность самого заведения. В нашей стране этот фактор пока не так актуален, но, тем не менее, многие ценят мини-гостиницы именно за уют и приватную атмосферу.

    Все более востребованными становятся и курортные гостиницы. Значительным потенциалом развития обладает гостиничный  сегмент известных российских здравниц: Кавказских минеральных вод, Черноморского  побережья Кавказа, Калининградского взморья. При этом, выходя в этот сегмент, потенциальным инвесторам и девелоперам важно учитывать  специфику развития большинства  курортных отелей России – их ярко выраженную сезонность.

    Появляются  и новые форматы гостиниц –  например, клубные отели. В качестве примера гостиницы «не для  всех» можно привести отель «Акватория лета», построенный в Ейске. В  целом в России «концептуальных» гостиниц пока очень мало, но по мере насыщения рынка их будет становиться  все больше. Такой подход особенно актуален, если речь идет о сезонных отелях, гостиницах с не очень удачным  расположением, а также в условиях жесткой конкуренции, когда реализация стандартной концепции может  не обеспечить проекту нужных конкурентных преимуществ. Во всех этих случаях нестандартная  концепция может значительно  снизить риски и ограничения  развития проекта и сделает его  «штучным» продуктом.

    Набор дополнительных услуг также привлекает клиентов и увеличивает валовую  прибыль отеля. Одним из важных источников дохода крупных гостиниц является предоставление конференц-услуг. В России, как и  на Западе, эти услуги весьма востребованы. Гостиницы оборудуют специальные  помещения для проведения семинаров, симпозиумов и прочих бизнес-мероприятий. Появляются и специализированные конгресс-отели, которые ориентированы, прежде всего, на этот вид деятельности. Впрочем, сдача в аренду залов – далеко не единственный вид услуг, которые развивают отельеры России. Многие гостиницы имеют собственный ресторан, прачечную или предлагают экскурсионные туры. Активно развиваются новые для России концепции spa- и wellness-отелей. 

    2.3.Создание  гостиничных цепей

    Первый  опыт создания российской гостиничной  цепи был предпринят несколько лет  назад в Москве. Средства размещения, расположенные в районе ВДНХ, были объединены в цепь «Норд-отель». Однако стать настоящей гостиничной  цепью этой корпорации не удалось: собственник  объектов не смог переломить сопротивление  старых кадров внедрению новых форм управления, которые, к тому же, были не слишком четко прописаны.

    Вторым  претендентом стала компания Best Eastern, созданная туроператором «Академсервис». Здесь уже больше оснований говорить о положительном опыте. Best Eastern рекламирует  входящие в нее гостиницы в  едином каталоге и представляет их в международных системах бронирования. Однако назвать эту форму гостиничного объединения цепью, а Best Eastern – управляющей  компанией было бы неправомерно, поскольку  она не руководит гостиницами, не влияет на качество обслуживания, не обладает механизмом воздействия на ценовую  или имиджевую политику своих  членов, не разрабатывает для них  маркетинговые стратегии. Ее концепция  несколько размыта – лучшие отели  России имеют широкий диапазон звездности, форм собственности, и соответственно, стандартов обслуживания. На нынешней стадии развития Best Eastern можно, скорее классифицировать как добровольную гостиничную цепь (или ассоциацию), как и ее тезку в США.

    Кроме упомянутых, на российском рынке есть структуры, также пытавшиеся стать  гостиничными корпорациями, например, ГУП «Сеть «Президент-отелей и  здравниц Руси». Она создана на базе оперативного управления гостиничной  собственностью, так что реальные рычаги влияния на принадлежащие  ей объекты имеются. Но и здесь  дело пока ограничилось назначением  руководителей отдельных объектов, выпуском каталогов и представительством своих интересов на международных  и национальных выставках, то есть фактически все свелось к маркетинговым  мероприятиям, что характерно для  добровольных гостиничных объединений, а не полноценных цепей.

    Пример  структуры, родившейся в недрах Администрации  Президента, лишний раз подтверждает что государственная собственность  не всегда используется эффективно. Менеджмент, назначаемый «сверху» и не обязательно  по профессиональному признаку, не обладает иногда ни должной компетенцией в вопросах гостиничного управления, ни желанием искать новые пути развития. Мощный бюрократический аппарат  замедляет процесс принятия решений, что особенно губительно для мультивариативной  гостинично-туристской среды.

    В этой ситуации естественно было бы ожидать, что частная инициатива как альтернатива инерционной государственной  машине проявит больше настойчивости  в освоении новых форм, и тогда  этот процесс увенчается успехом. Действительно, негосударственные структуры различного рода неоднократно предпринимали попытки  создать гостиничную цепь или  гостиничную управляющую компанию, предлагающую услуги внешнего руководства  для предприятий этой сферы. Например, компания «ЮМАКО», управляющая и  владеющая гостиницей «Катерина» в  Москве, в 2001-2002 гг. управляла по договору московским отелем «Ирис». Сейчас эта  организация, позиционирующаяся как управляющая компания, работает преимущественно в Сочи, хотя периодически получает из различных регионов предложения взять тот или иной отель в управление. Некоторое время назад в прессе прошла информация о передаче «ЮМАКО» московской гостиницы «Байкал», но, видимо, сделка по каким-то причинам не состоялась.

    В 2003-2004 гг. в области внешнего управления гостиничными объектами, что в нашем  случае равнозначно процессу создания гостиничных цепей, был совершен настоящий прорыв.

    Сначала «Дельта капитал менеджмент»  объявила о намерении создать  в России в ближайшие десять лет  цепь из 50-ти трехзвездных гостиниц под  маркой Country Inn корпорации Rezidor SAS. Затем  АКБ "Доверительный и инвестиционный банк", дочерняя структура группы «Менатеп», в сотрудничестве с «Сэйбр Проджектс» распространил в печати информацию о предполагающемся строительстве  в России сети недорогих гостиниц, управлять которой будет международный  оператор Marriott. Подобные проекты были у «Альфа-банка» и компании «Ренессанс».