Анализ конкуренции и применение движущих сил в машиностроительной отрасли

Конкурентоспособность предприятия формирует и определяет его рыночную стоимость. Среди конкурентных стратегий можно выделить поведенческие стратегии, отдельно. Они в значительной степени влияют на составление стратегического плана.

Среди поведенческих стратегий предприятий выделяют:

- полное  игнорирование действий конкурентов, по разным причинам;

- выборочное  реагирование на отдельные действия  отдельных конкурентов;

- агрессивное, подавляющее конкурентов поведение;

- ситуационное поведение, без заранее определенной политики2.

Компании с дальновидным руководством, конкурентным войнам, предпочитают сотрудничество с конкурентами. Вырабатывая общие стандарты поведения, конкуренты снижают накал борьбы и исключают применение методов, порочащих известные бренды. Стратегия на сотрудничество позволяет мелким предприятиям успешно конкурировать с крупными компаниями.

Факторы конкурентоспособности предприятия определяются особенностями страны и предприятия, и уточняются рынком. Факторы конкурентоспособности могут быть внешними и внутренними, и разрешаются:

- внедрением  передовых технологий;

- внедрением  эффективной технологии управления;

- максимально  достоверным прогнозом развития  рынка;

- развитием  инновационной деятельности;

- продуманной  кадровой политикой;

- качественным  менеджментом;

- управлением  рисками;

- управлением  качеством;

- доступностью  необходимых ресурсов;

- актуальной  структурой предприятия;

- политикой  к конкурентам;

- и др.

Конкурентоспособность предприятия техническим может быть обеспечена учетом основных факторов конкурентоспособности и их разрешением через стратегии предприятия.

Главная трудность предприятий в том, чтобы свои стратегии наполнить действенными методами и способами, которые способны обеспечить ожидаемый результат в запланированное время. В конкуренции выигрывают именно те компании, которые умеют сопровождать свои намерения конкретными и грамотными действиями.

 

2.1.2 Представить классификацию, типы, виды

 

Для успешной работы предприятия на рынке ему необходимо иметь преимущество по сравнению с организациями, выпускающими подобную продукцию или предоставляющими похожие услуги. Конкурентное преимущество – это концентрированное проявление превосходства над конкурентами в различных сферах работы конкретной организации, измеряемое экономическими, а также финансовыми показателями. Его не надо понимать как потенциальную возможность предприятия. Это не возможность, а факт, который имеет место быть в результате реальных предпочтений определенного круга покупателей3.

В бизнесе конкурентное преимущество – одна из главных, основных целей и результат экономической деятельности предприятия. Чтобы достичь этой цели, необходимы усилия всего коллектива организации. Конкурентное преимущество может появиться, если у вас на предприятии низкая себестоимость товара или услуг, высокий уровень дифференциации продукции, оптимальное сегментирование рынка, внедряются инновации, осуществляется достаточно быстрое реагирование на потребности рынка. К нему относят производительность труда и квалификацию персонала, качество продукции, высокий профессионализм менеджеров, высокий уровень стратегического менеджмента. Конкурентное преимущество носит сравнительный характер, поскольку его можно выявить, только сравнивая характеристики, влияющие на экономические показатели эффективности продаж. Число предпочитаемых выборов со стороны респондентов может служить отражением рейтинга товара, являющегося результатом маркетингового анализа. В особом положении находятся продукты, которые обладают уникальными характеристиками, не имеющие аналогов. Такие товары, имея абсолютные конкурентные преимущества, обладают (кроме уникальной ценности) ещё и тем, что они преодолевают на какое-то время границы конкуренции и являются монополистами на рынке. Но этот тип монополизма, поддерживаемый государством, закрепляется способом патентования новых характеристик товара. Эти абсолютные преимущества будут создавать дополнительный стимул научно-техническому развитию, что поможет развиваться и конкуренции4.

Конкурентное преимущество всякого экономического объекта не может быть универсальным, он может быть только относительным. Чтобы добиться его, необходим целый комплекс мероприятий, однако, и они могут оказаться недостаточными, так как внешние факторы могут оказаться сильнее. Именно вопросам анализа влияния различных факторов на организацию посвящена теория конкурентных преимуществ Портера. В работе «Международная конкуренция» (1990) он пришёл к следующему выводу: глобальные конкурентные преимущества национальных предприятий зависят больше всего от того, в какой макроэкономической и социальной среде проводится их работа в стране.

Макросреда детерминируется не только производственными факторами, но и такими, как спрос на внутреннем рынке; развитость смежных отраслей; уровень менеджмента в стране; уровень конкуренции; экономическая политика правительства; случайные события (война, неожиданные открытия и другие).

Наличие этих шести факторов во многом определяет конкурентные преимущества организаций, отраслей и стран на глобальном рынке. М. Портер включает в качестве детерминантов и случайные события, либо усиливающие, либо ослабляющие конкурентные преимущества стран. К ним он относит новые открытия, технологии, резкие колебания цен на энергоносители, валютных курсов, существенные изменения на глобальных фондовых рынках, важные политические решения, военные конфликты и другие непредвиденные обстоятельства.

Матрица БКГ (Бостонской Консалтинговой Группы) выдвигает такую гипотезу, что владелец самой крупной ниши имеет наибольшую рентабельность по сравнению с остальными участниками рынка, и соответственно максимальный доход. Возникновение новой ниши рынка может быть образовано вследствие особой ситуации на рынке - определённого стечения обстоятельств и условий, вызывающих возникновение специфических запросов и уникальных нужд со стороны потребителя, которые невозможно удовлетворить при помощи уже имеющихся на рынке товаров или услуг5. 

Поскольку процветание четырёх основных групп рынка, как утверждает матрица БКГ, происходит далеко не всегда, возникновение новой ниши может быть обусловлено возникающим потребительским вакуумом. Новая ниша рынка может быть следствием вертикального маркетинга, который специально ориентирован на поиск нового бизнеса, например, поиск способов реализации уникального  продукта с аналогичным товаром одновременно на нескольких сегментах рынка. Новая ниша может быть следствием горизонтального маркетинга, предназначенного для поиска горизонтальной рыночной ниши.

Такой доход, как правило, предполагает регулярное расширение услуг и продукции, при этом ориентируя их на один целевой сегмент. Кустовой или пучковой маркетинг может помочь определению новой ниши рынка путём формирования круга стабильных потребителей, привлекаемых полным пакетом услуг или товаров.   Сегодня на выбор сегмента рынка или собственной ниши могут повлиять только личностные качества предпринимателя, способности, знания, квалификация.

Многие успешные предприятия, занимающие ниши рынка, во многом обязаны своему руководству не за то, что оно стремилось создать совершенно новый товар, а за то, что оно пыталось продвинуть обычную продукцию совершенно иным образом. На сегодняшний день глубокая специализация требуется не только для разработки новых технологий производства, но и для работы со своим потребителем. Именно поэтому многие высокоразвитые страны используют для определения ниши рынка новейшие разработки в области реализации услуг и товаров.

Процесс определения собственной ниши рынка, к сожалению, очень часто напоминает поиск свободного вакуума, который необходимо поскорее заполнить. По сути ниши рынка – это гармоничный тандем между вполне осознанными и назревшими потребностями  с нетрадиционными методами, формами и способами их удовлетворения. Основной задачей маркетинга является определение способа решения имеющихся у потребителя проблем, поскольку сегодня ниши возникают в любой экономической отрасли, даже на давно поделенных рынках. Высочайшее качество изделий и услуг считается одним из важнейших условий удачного внедрения и обоснования в нише рынка. Стоит отметить, что любая компания уверена на сто процентов в том, что именно её услуги и товары представляют самое высокое качество. Тем не менее, чтобы ориентироваться на ниши рынка нужно уметь чутко реагировать даже на малейшие изменения спроса и предложения, предвидеть будущие изменения в структуре ведения бизнеса и прикладывать свои уникальные знания для решения самых разнообразных вопросов. Например, сегментация рынка образовательных услуг на сегодняшний день считается наиболее перспективной из-за низкого уровня бесплатного образования.

Матрица БКГ на сегодняшний день выделяет версию о том, что небольшой прирост рынка не требует дополнительного финансирования. Подобная гипотеза имеет место, но в некоторых случаях она не работает. Далеко не всегда можно рассчитывать на успешное предприятие в нише рынка. Многие известные предприниматели считают, что лучше выкупить бизнес у конкурентов, нежели начинать его с нуля.

Ориентация на нишу рынка зависит от эффективности производства, это позволяет снижать затраты на транспортные издержки и необоснованную рекламу. Тем не менее, поиск ниши рынка далеко не ограничивается только анализом рынка, соответствующая организация предприятия и опытные специалисты, способные наладить узкопрофильное производство, для этого так же являются необходимым условием. Как правило, для крупных предприятий это является непреодолимой задачей: все попытки выделить из своей среды мелкие фирмы вступают в конфликт с организационными методами крупного бизнеса. В итоге мелкие гибкие узкопрофильные компании, сливаясь с крупными предприятиями, начинают терять своё истинное лицо и утрачивают конкурентоспособность.

Матрица БКГ - отличный помощник в поисках свободной ниши или сегмента рынка, особенно в принятии решений о намеченных на рынке позициях. Её простота и доступность позволяет сделать правильный выбор на пути к процветанию собственного бизнеса.

 

2.1.3 Методология анализа конкурентноспособности

 

В условиях развития современного бизнеса и коммерции появляются всё новые способы, которые помогают провести мониторинг не только своей деятельности, но и охарактеризовать, проанализировать профессиональную деятельность ваших конкурентов. Для этого была создана такая дисциплина, как маркетинг. Не думайте, что данная отрасль занимается лишь рекламой собственного предприятия, марки, бренда. Кроме этого, ежегодно создаются всё новые методы для того, чтобы как можно эффективнее выиграть гонку предприятий и привлечь широкую аудиторию потребителей.

Конкурентоспособность компании ещё не говорит о том, что её многолетний опыт в мире бизнеса смог освободить себя от потенциальных конкурентов. Поэтому существуют специалисты, которые проводят конкурентный анализ, с целью определения степеньи успешности развития как раз конкурентной компании. Если опираться на научные исследования, а также предложения учёных, то целесообразнее будет обратить внимание на традиционное распределение конкурентного анализа по Портеру. Была предложена модель пяти сил и, как оказалось позже, данная модель существенно помогала компаниям контролировать собственную деятельность6.

Портер утверждал, что чем больше конкурентные фирмы оказывают давление на деятельность нашего предприятия, тем меньше шансов у нас увеличить стоимость товара и, соответственно, получить высокую прибыль. С приходом конкурента на нашу территорию, создаётся большая опасность для прибыли. Таким образом, наша фирма должна обладать тремя качествами, чтобы препятствовать постороннему вмешательству в наш бизнес – это: Лояльность со стороны покупателей к нашей марке; Издержки нашего производства должны быть значительно ниже; Учитывая масштабы предприятия, нужно придерживаться жёсткой экономии при покупке большого количества товара (скидки на товар оптом)7.

Второй силой Портер назвал как раз соперничество между компаниями. В этом случае конкурентный анализ называет основные факторы, влияющие на степень конкуренции: структура промышленности обеих сторон, спрос на товар. Портер утверждает, что чем быстрее компания возвращает себе инвестиции, тем больший интерес она представляет для аудитории. Кроме этого, следует отметить, что существует конкурентный анализ рынка, который позволяет провести более глобальную характеристику всего рынка вашего производства и оценить основные условия его деятельности.

Не трудно догадаться, что пока протекает промышленный процесс, конкуренция между компаниями всегда будет существовать. Поэтому вы должны добиваться, чтобы спрос на ваш продукт был активным. Так, вы сможете повысить свои позиции и ослабить конкурентные силы. Имея почву на рынке производства, компании приступают к экспансии различных рыночных сфер.

Логика такова, что чем медленнее у вас продолжается производство товара, тем меньше вероятность, что вы сможете в этот период повысить цену на него. Перейдём теперь к третьей силе, которую обозначил нам Портер. Каждая компания старается сделать так, чтобы пропала необходимость у покупателей, так или иначе, «торговаться». Естественно такое положение заставляет колебаться цены, и здесь конкурентный анализ проводит процент соотношения сильных и слабых покупателей. Слабые позволяют компании увеличить стоимость товара, сильные, соответственно, наоборот – нет.

Сила покупателей выражается тогда, когда они покупают ту или иную продукцию в больших количествах, или если предприятие состоит из нескольких маленьких компаний, учитывая то, что покупательская активность резко упала.

При характеристике этого процесса конкурентный анализ, пример которого вы можете найти в любом бизнес–журнале, выделяет также и последнюю силу – влияние поставщиков. Данная сила объясняет, что из–за поднятия цен поставщиком компания обязана значительно снизить цену на товар, что ведёт её к убыткам. Именно поэтому для успешного развития вашего бизнеса вы должны использовать конкурентный анализ, который может просчитать все стратегические планы конкурентного предприятия.

 

2.2. Маркетинговые исследования

 

Среди других российских компаний и торговых сетей Группа СПОРТМАСТЕР значительно выделяется своим отношением к исследованиям состояния рынка и рекламе. Именно скрупулезный анализ рынка позволяет компании принимать точные качественные и количественные решения, оказывающиеся в результате верными. Смелость проверенных решений, уверенность и прагматизм при их исполнении – вот маркетинговое кредо СПОРТМАСТЕРа. Понимание того, что рекламы не бывает слишком много, позволяет компании принимать смелые решения, определяя размеры рекламных бюджетов при продвижении СПОРТМАСТЕР™ и дистрибьютируемых торговых марок.