Анализ конкуренции

      Анализ  конкуренции

      Преподаватель кафедры маркетинга ИПК-РМЦПК Суздалева Г. Р.

      Целью проведения маркетинговых исследований позиции фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности  ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой  для выбора конкурентных стратегий.

      Конкурентный  анализ можно представить в виде двух блоков – привлекательность  отрасли для осуществления деятельности и сравнительный анализ позиций  игроков рынка.  

      Привлекательность отрасли с точки зрения характера  конкурентной борьбы

      Для анализа привлекательности отрасли  с точки зрения характера конкуренции  чаще всего используется такой инструмент, как 5-ти факторная модель конкуренции, предложенной М. Портером (Рис. 1).

      Концепция конкуренции представляет собой  схему внешних факторов воздействия, несущих в себе как перспективы, так и угрозы для бизнеса. Она включает в себя пять элементов: угроза появления новых конкурентов; угроза появления новых товаров; товаров-заменителей; возможности поставщиков; особенности поведения покупателей; реальная конкуренция в отрасли (уже имеющиеся конкуренты).  

      Рис. 1. Концепция конкуренции¹

      Рассмотрим  содержание этих сил подробней (Таблица 1)².

      1) При оценке угрозы появления  новых конкурентов необходимо  руководствоваться понятием “барьер  входа в отрасль”, высоту которого  следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:

      1. Экономикой масштабов. Обычно  организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение меньшей прибыли, а может быть и убытки.

      2. Привычностью марки товара. Потребители  конкретных товаров ориентированы  на приобретение товаров определенных  марок. Новым производителям необходимо  свою марку сделать популярной  среди новых потребителей. Зачастую  это очень сложная задача.

      3. Фиксированными затратами, связанными  с входом в новую отрасль  (следование новым стандартам, требованиям  дизайна и др.).

      4. Затратами на новые основные  фонды, которые во многих случаях  требуется создавать для выпуска  нового продукта.

      5. Доступом к системе товародвижения.

      Традиционные  производители данной отрасли могут  создать барьеры для новых  производителей на пути их проникновения  в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

      6. Доступом к отраслевой системе  снабжения. В данной области  существуют те же барьеры, что  и в случае с системой товародвижения.

      7. Отсутствием опыта производства  данного вида продукта, вследствие  чего себестоимость продукта в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

      8. Возможными ответными действиями  предприятий отрасли, направленными  на защиту своих интересов.  Например, отказ в продаже необходимых  патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.

      2) Что касается угрозы замены  данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. Например, замена пейджеров мобильными телефонами, спичек зажигалками, пленочных фотоаппаратов цифровыми. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.

      3) Сила позиции поставщиков. Она  во многом определяется типом  рынка, на котором действуют  поставщики и предприятия отрасли. 

      Если  это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции, по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами.

      1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.

      2.  Наличием возможности смены поставщиков. 

      3. Величиной затрат переключения  потребителей на использование  продукции других поставщиков,  обусловленных необходимостью использовать  новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.

      4. Величиной объемов продукции,  закупаемой у поставщиков. Большие  объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого  для ведения производства делают  поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

      4) Сила позиции покупателей. Она,  как и в предыдущем случае, во многом определяется типом  рынка, на котором действуют  предприятия отрасли и покупатели  их продукции. Имеются в виду  рынки производителя и покупателя, соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами.

      1. Возможностью переключиться на  использование других продуктов. 

      2. Затратами, связанными с этим  переключением. 

      3. Объемом закупаемых продуктов.

      Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и  целесообразность вести в ней  бизнес. Поскольку эти факторы  влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли. Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный “климат”, интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

      5) Конкурентная борьба в самой  отрасли. Здесь речь идет о том, что необходимо определить наиболее опасных конкурентов, чтобы спрогнозировать их шаги. Так в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу³.

      1. Рыночный лидер – организация  с наибольшей рыночной долей  в отрасли. Для того чтобы  остаться рыночным лидером организация  должна действовать на трех  фронтах. Во-первых, она старается  расширить рынок или путем  привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов. Во-вторых, старается увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций. В-третьих, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для этого используются оборонительные стратегии.

      2. Рыночный претендент – организация  в отрасли, которая борется  за увеличение своей рыночной  доли, за вхождение в число  лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать  определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии.

      3. Рыночный последователь – организация  в отрасли, которая проводит  политику следования за отраслевыми  лидерами, предпочитает сохранять  свою рыночную долю, не принимая  рискованных решений. Однако это  не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровне инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.

      4. Организации, действующие в рыночной  нише, обслуживают маленькие рыночные  сегменты, которые другие организации  – конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная  ниша – это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.  

      В том случае, когда в отрасли  существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов другие претенденты и некоторые лидеры.  

      Задачи  исследования конкурентов⁴

1. Определение основного уникального торгового предложения конкурента 
   В голове потребителя фиксируется одна, или максимум две ассоциации торговой марки и определяющего его качества. Если Windows - самая многофункциональная система, то соревнование на этом поле потребует колоссальных финансовых ресурсов. УТП можно частично нейтрализовать, добавив вторую, являющуюся неотъемлемым недостатком, например "постоянно "виснет", либо противопоставив качество в другой плоскости - "Linux - бесплатная операционная система". Далеко не всегда УТП широко известно - оно может и не совпадать с декларируемым. Реальное УТП Windows - широкий выбор совместимых приложений, обеспеченное его монопольным положением на рынке. Именно выяснение реального УТП является предметом конкурентной разведки.
2. Определение ценовой политики конкурента 
   Наиболее распространенным инструментом маркетинга является мониторинг цен конкурентов. Предметом разведки является не прайс-лист, а таблица скидочных коэффициентов к нему. В области b2b это чаще всего является закрытой информацией, тщательно закамуфлированной системой индивидуальных скидок и бонусов. Чем меньше клиентский рынок, тем сложнее узнать цены, тем они уникальнее для каждого из клиентов. Особенно важна конкурентная разведка при участие в тендерах.
3. Определение методов продвижения деятельности или продуктов 
   Метод дистрибьюции, организация продаж, могут быть скопированы, а основные и дополнительные каналы сбыта - "отбиты". Наиболее удачные схемы оплаты торговых представителей, системы скидок и вознаграждений, малоизвестные каналы сбыта, новые рынки, перспективность которых доказана на средства маркетингового отдела конкурентов - все это является предметом интереса.
4. Определение линии развития конкурента 
   Какое направление активнее всего развивает конкурент и почему, стоит ли сражаться с ним на этом поле, что он легко "сдаст", а за что будет сражаться "до последнего патрона" - все необходимо знать, планируя собственную стратегию развития. Возможно, только вы собрались заняться автоматами для продажи PIN-кодов, в это самое время уже набран персонал в аналогичный отдел самого крупного Интернет-провайдера вашего региона. Есть ли смысл бороться?
5. Определение круга реальных конкурентных преимуществ 
   Знание сильных сторон конкурента позволяет, по крайней мере, позволяет избегать глупостей при дискредитации конкурента, направив усилия на очевидные достоинства. С ними следует благородно соглашаться и превозносить и совершенствовать более важные, с вашей точке зрения, выгоды сотрудничества.
6. Определение круга существенных недостатков конкурента 
   Это знание, особенно малоизвестное для клиентов, производит на них впечатление, будучи озвученным. Кроме того, слабость конкурента, особенно если она неотъемлемая, - это поле развития и пропаганды собственного преимущества. "У нас короче очередь" - классическое парирование небольшой компании против большой.
7. Определение круга и условий сотрудничества контрагентов-поставщиков конкурента 
   Знание цен, отсрочек платежа, размер товарного кредитования и тому подобных условий сотрудничества дает возможность добиться для себя условий не хуже, чем у конкурентов, или, по крайней мере, определяет грань возможностей конкурирования
8. Определение круга и условий сотрудничества контрагентов-покупателей конкурента 
   То же самое справедливо по отношению к клиентам. Покупатели часто, если не всегда, преувеличивают достоинства сотрудничества с вашими конкурентами, чтобы добиться желаемых, а не возможных условий.
9. Определение круга и условий сотрудничества контрагентов сервиса конкурента 
   Поставщики, осуществляющие обслуживание бизнеса конкурентов, как например, транспортные компании, обеспечивающие связь, предоставляют аренду, влияют на общий уровень расходов. Наверняка среди них есть очень удачные решения, о которых вы сами не предполагали.
10. Определение группы ключевых контрагентов конкурента 
    Знание группы ключевых клиентов конкурента необходимо при планировании собственных продаж. Обычно на них "не покушаются", ибо это война не на жизнь а на смерть. Но если война вдруг началась, это знание также поможет нанести самый сильный удар.
11. Определение ключевых лиц организации-конкурента и их реальный статус 
    Бывает, что директор компании мало что решает, а пятьдесят пятый заместитель влияет на политику компании. Определение топ-персонала может помочь предсказать будущую политику конкурента, исходя из психологических особенностей, помогает лучше понять границы возможных действий конкурента. Воздействие на "агентов влияния" иногда технически проще и эффективнее, нежели на руководство конкурирующей фирмы.
12. Определение внешних ключевых фигур поддержки и степень их связи 
    Выявление персоналий, поддерживающий конкурента и предоставляющий ему административные, финансовые и другие ресурсы, позволяет знать границы возможностей конкурента и дает возможность ослабить или даже разрушить эти связи. Бывает даже так, что на них все "держится", достаточно их поссорить для полного уничтожения конкурента. Для этого необходимо знать природу этой связи. Самые устойчивые связи - это родственные, подкрепленные взаимными финансовыми обязательствами.
13. Определение источников текущего финансирования конкурента 
    Источник возникновения первоначального капитала и средств на развития -банковские кредиты, частные займы, собственные инвестиции - определяет запас финансовой устойчивости конкурента и, как правило, проясняет предыдущий пункт.
14. Оценка перспектив инвестиционных финансовых ресурсов конкурента 
    Возможности привлечения дополнительных кредитов, займов, и инвестиций определяет финансовые возможности конкурента, что позволяет прогнозировать его развитие. Возможность или невозможность занять вовремя денежные средства могут решить исход как сражения, так и всей войны.
15. Определение структуры доходов по видам деятельности или продуктам 
    Определение величины и структуры выручки позволяет судить об устойчивости, приоритетах и основном "ареале питания" конкурента. Если основной доход консалтинговой фирмы приносят аудиторские услуги, она может себе позволить продвижение справочно-правовых систем как и по демпинговым ценам, так и спокойно расстаться с этим направлением в будущем.
16. Определение структуры расходов по видам деятельности и продуктам 
    Структура расходов позволяет судить об способах управления конкурентом собственными ресурсами, и, с учетом предыдущего пункта сравнивать их со своими, определить величину прибыльности деятельности и каждого из продуктов конкурента. Ценообразование конкурента легко предсказать, имея такую информацию. Высокие постоянные издержки конкурента могут его основательно подкосить в деле ценовой войны.
17. Определение рентабельности видов деятельности или продуктов 
    Эффективность деятельности продуктов позволяет проводить сравнительный анализ для улучшения собственных показателей, а также показывает границы возможностей конкурирования. При рентабельности 15% конкурент имеет такой же скидочный порог - дальше вы знаете, что он будет работать в убыток.
18. Определение механизма и структуры создания добавочной стоимости в разрезе экономики предприятия 
    Знание природы и место возникновения добавленной стоимости вы можете легко предсказать за что конкурент будет бороться наиболее ожесточенно, где вы можете нанести ему максимальный ущерб при необходимости. Например, основной доход многих предприятий на Западе - это "дутый" биржевой рост акций предприятия на фондовом рынке, а вовсе не прибыль деятельности.
19. Определение структуры бизнес-процессов создания добавочной стоимости в разрезе процедурного воплощения 
    В каком месте и в какой момент возникает наибольшая добавочная стоимость позволяет судить о том, за что конкурент будет "держаться", что хорошо организовано, и где его слабые места. Возможно, вам легко продадут нефте-перерабатывающий завод, но не бензоколонки. Надо помнить, что в бизнесе бесприбыльные участки гораздо легче становятся убыточными, нежели прибыльные.
20. Определение планов технического развития деятельности или продукта 
    Выявление технических новинок, обычно называемое промышленным шпионажом, позволяет либо копировать, либо противостоять их появлению на рынке. Именно воровство технических решений, технологий и изобретений чаще всего называют конкурентной разведкой.