Материальные потоки логистической системы ООО «Кинеф»

Для полимеров расчеты велись при доставке от отечественных производителей.

 

Зхр = 3накл / hсут

Знакл/сут = Знакл * n

Т пост = Qопт/Всут

n = 1/Тпост

 

Построим график зависимости логистических издержек в области закупочной логистики от объёма партии поставки для АПП.

 

Данные для построения графика

Знакл	Qпост	h	Знакл	Зхр	Зобщ
200	0,01	2465,8	442,00	12,329	454,33
200	0,02	2465,8	221,00	24,658	245,66
200	0,03	2465,8	147,33	36,987	184,32
200	0,04	2465,8	110,50	49,316	159,82
200	0,05	2465,8	88,40	61,645	150,05
200	0,06	2465,8	73,67	73,974	147,64
200	0,07	2465,8	63,14	86,303	149,45
200	0,08	2465,8	55,25	98,632	153,88
200	0,09	2465,8	49,11	110,96	160,07
200	1	2465,8	4,42	1232,9	1237,32

 

Знакл = Всут/Qпост*Знакл

Зхр = Qпост/2*h

Зобщ = Знакл + Зхр

 

 

2.4 Обоснование оптимального варианта долговременных хозяйственных связей

 

Поставка материальных ресурсов для нужд производства гидроизоляционных и кровельных материалов (завод «Изофлекс») осуществляется следующими поставщиками:

• доломитовой муки – ОАО «Угловский известковый комбинат (п. Угловка, Новгородская обл.);
• гранулята сланца – ОАО «Ленинградсланец» (г. Сланцы, Ленинградская обл.)
• полимеров АПП и ИПП – зарубежные производители:

- Alphamin, Бельгия;

- PadanaResine, Италия

• полимеров АПП и ИПП – отечественные производители:

- ООО «НПП Нефтехимия» (Московский  НПЗ,  г. Москва);

- ЗАО «Полипропилен» («Уфаоргсинтез»,  г. Уфа);

- ОАО «Томский нефтехимический  завод» (г. Томск);

• полимеров «Вестопласт» – DegussaHuls, Германия;
• полимеров СБС – ОАО «Котласский химический завод» (г. Котлас, Архангельская обл.), KratonPolymers (Техас, США);
• полиэтиленовой пленки – VLIEPA, Германия;
• полиэстера – FreudenbergPolitex, Италия; Colbond, Нидерланды; JohnsManville, Германия;
• стеклохолста (стеклоткани) – ООО «Стекловол» (г. Москва). ООО «УниХимТек-Импекс», г. Екатеринбург, ОАО «Новгородский завод стекловолокна», г. Великий Новгород.

 

Предлагаемый объем поставок АПП и ИПП в год:

ООО «НПП Нефтехимия» = 0,40 + 0,64 + 0,40 + 0,40 = 1,84 тонны

ЗАО «Полипропилен» = 0,25 + 0,20 + 0,20 + 0,25 = 0,90 тонны

ОАО «Томский нефтехимический завод» = 0,45 + 0,40 + 0,40 + 0,45 = 1,7 тонны

 

Средняя отпускная цена АПП и ИПП, тыс.руб./т:

ООО «НПП Нефтехимия» - 42

ЗАО «Полипропилен» - 41,1

ОАО «Томский нефтехимический завод» - 41,4

Величина потерь от иммобилизации МР, руб./руб. в год составляет : 0,26

Величина потерь в производстве от наличия дефицита МР ( в % к иммобилизации) составляет: 145

 

Для определения оптимального варианта долговременных хозяйственных связей воспользуемся следующей формулой:

 

- суммарные издержки и потери  при заключении договора поставок  на год с «i» поставщиком;

- отпускная цена единицы ресурса  «i» поставщика с учетом скидок;

 - расходы на транспортировку  единицы ресурса от «i» поставщика до потребителя;

 -  годовой объем поставок  для «i» поставщика;

 - объем поставок «i» поставщика в «к» квартале года;

 - объем потребления ресурса  в «к» квартале;

 - потери, связанные с иммобилизацией  оборотных средств, в расчете  на единицу ресурса в год (руб./т*год);

- потери в производстве  от  возникновения дефицита, в расчете  на единицу ресурса в год (руб./т*год).

Исходные данные для выбора оптимальных долговременных связей

 

Квартал	Потребность в АПП и ИПП, тонн	Объемы поставок по кварталам, тонн
		ООО «НПП Нефтехимия»	ЗАО «Полипропилен»	ОАО «Томский нефтехимический завод»
I	1,32	0,4	0,25	0,45
II	1,64	0,64	0,20	0,40
III	1,99	0,4	0,20	0,40
IV	1,31	0,4	0,25	0,45
Год	6,26	1,84	0,9	1,70
Стоимость перевозки, тыс. руб./т.		77,28	36,99	70,38
Цена 1 т, руб.		42	41,1	41,4
Rгод, тыс.руб./т*год		10,92	10,686	10,764
Dгод, тыс.руб./т*год		15,834	15,495	15,6
Дефицит		4,42	5,36	4,56

Rгод, тыс.руб./т*год: Цена 1т.руб * 0,26

Dгод, тыс.руб./т*год: Rгод * 1.45 или 145%

Дефицит = Потреб./год – Объем пост./год

 

Выходит, что ни один отечественный производитель полимеров не может обеспечить необходимый объем поставок заводу «Изофлекс», поэтому оптимального варианта долговременных связей нет.

Наиболее выгодный поставщик с позиции минимальной цены с учетом франко составляющей в расчете на одну тонну является ООО «НПП Нефтехимия».

 

 

2.5 Внутрипроизводственная  логистическая система CRM

 

С технологической точки зрения наиболее распространены логистические системы двух видов:

1. Толкающие - когда предыдущее звено логистической цепи полностью определяет характер работы и свойства последующего звена
2. Тянущие - когда более затратное последующее звено должно функционировать в лучших условиях, чем предыдущее.

Более подробно:

Характеристики	Тянущая система	Толкающая система
Закупочная стратегия (снабжение)	Ориентирована на небольшое число поставщиков, поставки частые, небольшими партиями, строго по графику	Ориентация на значительное число поставщиков, поставки в основном нерегулярные, крупными партиями
Производственная стратегия	Ориентация производства на изменение спроса, заказов	Ориентация на максимальную загрузку производственных мощностей. Реализация концепции непрерывного производства
Оперативное управление производством	Децентрализовано. Производственные графики составляются только для стадии сборки. За выполнением графиков других стадий наблюдает руководство цехов	Централизованное. Графики составляются для всех цехов. Контроль осуществляется специальными отделами (плановыми, диспетчерскими бюро)
Управление страховыми запасами	Наличие страховых запасов говорит о сбое в производственном процессе т.к. складские площади почти не предусмотрены	Страховой запас постоянно поддерживается на определенном уровне
Управление запасами готовой продукции	Запасы практически отсутствуют из-за быстрой отправки готовой продукции заказчику. Излишних запасов не бывает, т.к. размер партии готовых изделий сориентирован на заказ	Запасы могут быть больше из-за: - несвоевременности изготовления продукции - несвоевременности отправки готовой продукции - размер партии готовых изделий сориентирован на годовую программу без учета колебаний спроса
Использование оборудования и его размещение	Универсальное оборудование, которое размещено по кольцевому или линейному принципу	Специализированное оборудование, размещенное по участкам, а также частично универсальное оборудование, расположенное линейно
Контроль качества	Поставка качественных материальных ресурсов, компонентов, изделий. Сплошной контроль качества осуществляет поставщик	Сплошной или выборочный контроль на всех стадиях производства, что удлиняет производственный процесс
Распределительная стратегия	Размер партии готовых изделий равен размеру заказа. Ориентация на конкретного потребителя. Изготовление с учетом специфических требований заказчика Организация послепродажного обслуживания	Размер партии готовой продукции соответствует плановуму выпуску. Ориентация на “усредненного потребителя”. Организация послепродажного обслуживания

 

CRM (Customer Relationship Management) – бизнес-стратегия компании, нацеленная на повышение эффективности управления за счет согласованного взаимодействия подразделений компании по маркетингу, продажам и сервисному обслуживанию и установления эффективных взаимоотношений с клиентами.

CRM предполагает, что центром всей философии бизнеса является клиент, а основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективного маркетинга, продаж и обслуживания клиентов.

CRM система относится к «тянущей» логистической системе в связи с тем, что нацелена на совершенствование отношений с постоянными клиентами с сформировавшимися потребностями. Руководствуясь CRM системой, поставщик нацелен на изготовление партий готовых изделий, равных по размеру заказам. ресурсов. В связи с этим запасы на таком предприятии практически отсутствуют, из-за быстрой реализации продукции, произведенной под клиента.

2.5.1 Какие задачи решают CRM-системы

1. Сохранность и целостность клиентской базы

За счет ведения единой клиентской базы система позволяет:

• избежать потери клиентской базы в случае перехода менеджера в конкурирующую компанию. Ведение клиентов уволившегося менеджера можно поручить другому сотруднику, причем «новичок» получает полные данные об истории взаимоотношений компании с этими клиентами и может продолжать успешно работать с ними;
• сохранить отношения с теми, кто не стал клиентом компании или перестал им быть, периодически высылая предложение новых услуг или более выгодных ценовых условий.
• Эффективное взаимодействие между отделами компании. За счет совместного использования общей клиентской базы всеми отделами компании, которые работают непосредственно с клиентами, менеджеры разных отделов могут:
• формировать и предлагать клиенту пакеты услуг или товаров разных отделов, в том числе при привлечении нового клиента, что приводит к росту доходов;
• осуществлять повторные продажи в рамках уже имеющейся (сформированной менеджерами разных отделов) клиентской базы. Известно, что привлечение нового клиента обходится в среднем в 5−10 раз дороже, нежели продажи» постоянным клиентам», поэтому выгодно предлагать существующим клиентам компании новые услуги или товары, использовать систему для выбора из базы потенциальных потребителей этих услуг.