Коммуникационная стратегия работы с потребителями

      Парогазовые энергоблоки ОАО "Мосэнерго" на ТЭЦ-21 и ТЭЦ-27 – самые современные и крупные энергетические объекты в регионе. Включение их в энергетическую систему Московского региона значительно повышает надежность, энергобезопасность, позволяет оптимизировать расходы.

      Заказчиком  была поставлена задача – привлечь внимание федеральных и региональных властей и широкого пула журналистов к этим объектам, используя информационный повод – их открытие. При этом было необходимо соблюсти баланс интересов акционеров компании (ОАО "Газпром"), органов власти (Минэнерго, Правительство Москвы и МО), представителей заказчика (ОАО "Мосэнерго").

      Агентство оформило место проведения торжественного пуска (более 20 баннеров, штендеров, стендов и др.), обеспечило участие в открытии новых энергоблоков более 50 профильных журналистов. К мероприятию на ТЭЦ-27 была подготовлена мультимедийная 3d-презентация строительства энергоблока, разработана эксклюзивная информационная и сувенирная продукция, рассчитанная на различные категории участников.

      Оба мероприятия были высоко оценены  представителями ОАО "Газпром" и ОАО "Мосэнерго", отмечены благодарственными письмами Заказчика. По итогам каждого из мероприятий количество публикаций превысило 150 выходов. Были инициированы сюжеты на основных федеральных каналах. Пуски энергоблоков на ТЭЦ-27 и ТЭЦ-21 стали самыми значимыми событиями в информационном поле компании за 2008 год.

       В результате ФАС России признала факт сговора  конкурентов Мосэнерго, назначила  штраф и выдала предписание об устранении правонарушений. Количество позитивных и нейтральных публикаций о компании в 2008 году увеличилось по сравнению с 2007 годом более чем на 50%. Это один из множества наглядных примеров, который демонстрирует преимущество создания коммуникационной стратегии на энергетических предприятиях.

      Однако  следует заметить, что уровень  развития брендинга в российских энергопроизводящих компаниях невысок относительно зарубежных коллег из развитых стран. Основные причины данной ситуации:

1. Сектор частного энергоинжиниринга появился недавно. Вопрос о развитии нематериальных активов пока уходит на задний план по сравнению с краткосрочным наращиванием доли рынка. Перед специалистами в области маркетинга и продаж, как правило, в качестве приоритетов ставятся краткосрочные задачи увеличения объемов продаж. Велик разрыв между стратегическими и операционными целями.
2. Присутствует нежелание российских менеджеров оценивать стоимость собственных брендов, что, в свою очередь, ведет к значительному занижению оценочной стоимости предприятий. Данная проблема усугубляется отсутствием стандартизированных методов оценки стоимости бренда и их классификации.
3. В условиях кризиса активизируются ценовые войны — в связи с этим не может идти речи об инвестициях в бренды для назначения премиальной цены.

      Тем не менее, ситуация постепенно меняется. Этому способствуют следующие современные тенденции отрасли:

1. Обострение конкуренции. В условиях сравнительно равномерных компетенций и набора услуг компании начинают поиск иных конкурентных отличий и преимуществ.
2. Выход на рынок крупных зарубежных компаний — GE, Iberdrola, ENKA и др.
3. Развитие управленческих технологий.

      На  российском энергорынке складывается неоднозначная ситуация в связи с тем, что многие компании осуществляют деятельности уже длительное время, но конкурировать начали недавно. Имеется обширный набор компетенций в сфере производства услуг, значительно меньший — в сфере управления в новых условиях.

       Можно выделить две основные группы брендов российских инжиниринговых компаний в энергетике:

1. Бренды — гиганты с давней историей (Технопромэкспорт, Атомстройэкспорт). Занимают значительную долю рынка. Имеют внушительные списки референций, сформировавшиеся отношения с партнерами, поставщиками. Авторитет брендов укрепляется государственным участием, административным ресурсом. На кривой жизненного цикла их можно отнести к этапу зрелости. Имеющиеся угрозы этого этапа: растущие частные компании, активно внедряющие инновации, формирующие имидж, диверсифицирующие деятельность в другие сферы, помимо энергетики. Имеющиеся возможности развития этой группы брендов: диверсификация деятельности, поглощение менее крупных конкурентов, целенаправленный брендинг для повышения эффективности в конкурентной среде, равноправной борьбы с зарубежными компаниями.
2. Менее крупные, но также давно существующие бренды (в рамках РАО «ЕЭС России»), в результате реформы электроэнергетики перешедшие в собственность частных структур. Это, прежде всего, многочисленные проектировочные, строительные, пуско-наладочные компании, ранее входящие в единую структуру. Их основная ценность — наличие значительных референций. Однако в данной ситуации конкуренты обладают схожими компетенциями, ресурсами. На первый план выходят возможности и ресурсы частных компаний и крупных брендов, которые их приобрели и объединили в рамках своих структур (Группа Е4, КЭС, Инженерный центр ЕЭС и др.). На линии жизненного цикла бренды этой группы находятся в стадии начала нового цикла — либо возрождения, либо угасания в зависимости от действий менеджмента, т.к. изменились цели и задачи, изменилась идентичность брендов, появилась конкуренция. Наиболее вероятный сценарий — на данном этапе инвестиции в брендинг будут незначительными, т.к. компании будут преимущественно соревноваться в цене, вплоть до демпинга. После насыщения рынка подобным сценарием постепенно начнется развитие нематериальных составляющих, в том числе брендов.

      В эти две основные группы и распределяются бренды российских компаний электроэнергетики.

      Пример 2 - ОАО «Инженерный центр ЕЭС».

      Бизнес-идея развития ОАО «Инженерный центр  ЕЭС» заключается в расширении деятельности в традиционных секторах (тепло- и электроэнергетика), а также диверсификации в новые направления и отрасли. При этом основная задача — осуществление инжиниринговой деятельности на условиях EPC/M-контрактора, как наиболее рентабельного варианта [41].

      В реализации данной стратегии «Инженерный  центр ЕЭС», как и другие компании, имеет риск столкнуться рисками. Для их минимизации предлагается создать систему брендинга, способствующую повышению эффективности деятельности компании и осуществлению стратегических задач.

      Позиционирование  состоит из двух блоков («столетний опыт», «интеграция и инновации») и предполагает продвижение внешней среде. Предлагается не смешивать при позиционировании филиалов и «Инженерного центра ЕЭС» опыт и инновации, а укреплять образ истории и опыта в лице филиалов, добавив идею интеграции и внедрения инноваций именно за счет «Инженерного центра».

      В Таблице 1 обобщены основные задачи, способствующие реализации корпоративной стратегии, и инструменты их решения с помощью брендинга.

      Таблица 1 – Сравнительный анализ целей  и инструментов брендинга позицонирования с новаторской и традиционной сторон

      Таблице обобщены основные задачи, поступательное осуществление которых позволило продвигать, укреплять и способствовать воплощению идеи, заложенной в стратегии.

      Для создания системы, способствующей развитию брендинга необходимо было наличие  следующих факторов:

1. Эмоциональный вклад топ-менеджеров в поддержку идеи бизнеса — их отношение к делу, выражение этого отношения при общении с сотрудниками должно соответствовать декларируемым целям.
2. Обеспечение сотрудников информацией о целях развития компании, подкрепленное соответствующими этим целям действиями. Например, при развитии инновационной идеи в «Инженерном центре ЕЭС» необходимо вводить элементы инновационного развития в деятельность компании и сознание сотрудников — создавать корпоративную культуру инновационного характера, поощрять инициативу сотрудников в данном направлении. Это возможно даже в условиях кризиса — хотя на начальном этапе для этого могут потребоваться распоряжения сверху — например, каждое подразделение должно хотя бы раз в три месяца вносить обоснованное предложение по повышению эффективности своей деятельности, которое будет внедрено.
3. Реализация единой информационной политики — в основе деятельности должна лежать организованная система обмена информацией с внешней средой и внутри компании. Информационные потоки не должны противоречить идеи. Активное, организованное взаимодействие со всеми целевыми группами (заказчики, партнеры, поставщики, медиа, органы гос. власти и др.) Для унификации данного процесса необходимо определить людей, соприкасающихся в своей работе с каждой из внешних групп, и обеспечить единую систему по каждому из направлений — как организационную, так и в плане характера, сути информации, передаваемой во внешнюю среду.

      Несомненно, это не полный список. Выполнение указанных  условий позволило создать систему, способствующую развитию брендинга в компании. Уже на ее основе можно было продвигать желаемые идеи, осуществлять действия по их поддержке и реализации.

      Однако, идеи не будут реализовываться, если действия филиалов или «Инженерного центра ЕЭС» не будут соответствовать своему позиционированию. Т.е., к примеру, если филиалы проявят серьезную некомпетентность в обычных вопросах по своему направлению (нарушив образ компетентного давно работающего профессионала). Или в случае, если «Инженерный центр ЕЭС» не будет предпринимать действий в направлении инновационного развития.

      Таким образом, организовав систему брендинга ОАО «Инженерный ЕЭС» в соответствии с целями и задачами стратегии, обеспечило себе идейную взаимосвязь внешних и внутренних процессов, повысить эффективность деятельности по реализации стратегии, минимизировать наиболее распространенные риски этого непростого процесса.

      Существует  еще один наглядный пример, благодаря  которому, становится понятной необходимость  создания коммуникационной стратегии  на предприятии [41].

      Пример 3 –«Роснефть».

       Одной из компаний, чей опыт рекламно-информационной политики можно признать передовым, является нефтяная компания «Роснефть». Торги акциями Роснефти и Роснефтегаза на фондовой бирже РТС начались 17 июля 2006 г., на Лондонской фондовой бирже и ММВБ — 19 июля 2006 г. На биржах было размещено почти 15% акций госкомпаний на общую сумму $10,65 млрд (Роснефтегаз — $8,5 млрд, Роснефть — $2,15 млрд). Стоимость одной акции составила $7,55. Объем заявок — около $15 млрд, в то время как первоначально компания планировала выручить за выставленный на продажу пакет акций всего $11,6–14 млрд.

      Рекламно-информационная политика компании включала в себя активную фазу, прошедшую 12–19 июля под  слоганом «Роснефть. Разделите наш  успех!». Ее целью являлось информирование населения о продаже обыкновенных акций НК «Роснефть» в рамках IPO(первичное публичное размещение).

      В ходе рекламной кампании на телеканалах  «Первый канал», РТР, «Спорт» и Euronews транслировался пятнадцатисекундный  рекламный ролик, призывающий аудиторию  приобретать акции Роснефти.

      Рассмотрим  детальнее информационную политику компании. Ниже приведены новости компании, в день выхода которых котировки НК «Роснефть» имели максимальное и минимальное значение.

      Во-первых, сделаем обзор новостей (по датам), когда котировки акций имели  максимальное значение.

      8 августа 2006 г. IPO Роснефти прошло  вполне эффективно, но после размещения цены акций стали снижаться и до сих пор не вернулись на первоначальный уровень. Далее, 8 августа, котировки акций неожиданноменьшились на 1,7% без особых на то причин. Некоторые аналитики предположили, что инвесторы, разочаровавшись в бумагах Роснефти, которые не росли даже тогда, когда поднимались цены на нефть и, соответственно, на бумаги всего нефтяного сектора, решили избавиться от своих акций.