В основе этого подхода лежит следующее  положение: «Каждый исполнитель должен учиться отказываться от своих собственных методов работы, приспосабливаясь к новым порядкам и требованиям, и приучать себя соответствующим образом воспринимать приказы по выполнению работ и подчиняться им даже, если они затрагивают такие аспекты, выполнение которых раньше являлось прерогативой исполнителя». Этот метод предусматривает нахождение «строгих правил» выполнения каждого движения каждым исполнителем и разработку способов совершенствования и стандартизации всех орудий и условий труда.

• Согласно другому подходу, функционирование организации зависит от психологического состояния исполнителей и взаимоотношений между ними, т.е. человеческого отношения в трудовом процессе определяются психологическими, социальными и организационными факторами, а не физическими, физиологическими и экологическими.
• Социально-технологический подход, объединяющий наиболее значительные достижения первых двух подходов, рассматривает организацию как открытую систему, которая имеет сильные связи с внешней средой и для которой технология играет важную роль.

 
4. АНАЛИЗ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

     Анализ  состояния работы по управлению персоналом начинается с анализа деятельности организации, определения основных проблем и проектирования необходимых  действий для достижения поставленных целей развития. Далее нужно определить, какие организационно-технические  мероприятия в области управления персоналом необходимы для достижения целей организации на этапе роста. Параллельно анализируется состояние  всех функций управления персоналом на предмет их соответствия новым  задачам, появляющимся на этапе роста  организации.

     Для проведения такого рода анализов следует  использовать методику SWOT-анализа деятельности организации, а также методику анализа  функций управления персоналом. Полученная информация позволит разработать первоочередные меры по реализации целей и задач  управления персоналом и организацией в целом.

     К первоочередным мерам по реализации целей и задач управления персоналом на этапе роста организации можно  отнести:

• формальное выделение и организационное закрепление функций управления персоналом;
• корректировка политики и разработка планов управления персоналом на перспективу;
• анализ сложившейся организации труда, выделение и закрепление новых производственных функций за работниками, совершенствование трудовых процессов;
• усиление мотивации и стимулирования групповой работы и индивидуальных достижений работников;
• создание системы оценки персонала;
• ускорение развития персонала для соответствия уровня знаний работников происходящим в организации переменам;
• улучшение качественного и количественного состава персонала, его адаптация к изменениям в организации.

     Политику  управления персоналом в организациях на этапе роста следует направить  на создание гибкого механизма управления и вовлечение новых работников в  командную систему работы. Следует  учесть, что при определении политики управления персоналом для конкретной организации важное значение имеет учет собственных ресурсов, а также уровня компетенции персонала, его идей и амбиций, требующих своей реализации в рамках деятельности организации.

     Работу  по планированию политики управления персоналом следует завершить разработкой рабочей программы, одержащей сведения о конкретных исполнителях, сроках и выделяемых ресурсах.

     Вторым  важным направлением работы в области  управления персоналом является выполнение функций подсистемы организации  труда, поскольку расширение деятельности, закрепление рыночных позиций и  получение прибыли остаются главными целями организации. Реализация функций подсистемы организации труда остается одной из самых сложных проблем на этапе роста фирмы.

     Организациям, внедряющим управление персоналом со второго этапа, следует проанализировать часть самопроизвольно сложившихся  функций данной подсистемы, а затем  расширить их.

     Следующим важным направлением в реализации первоочередных мероприятий по управлению персоналом на этапе роста организации выступают  вопросы формирования оптимального состава персонала. Реализацию функций  данной подсистемы следует направить  на набор работников, обладающих глубокими  и разносторонними профессиональными  знаниями, способных принимать квалифицированные  решения в сложных ситуациях  роста организации.

     В рамках подсистемы формирования персонала  следует уделить серьезное внимание функции адаптации персонала  с точки зрения адаптации работников к изменениям в растущей организации, и не только вновь принятых, но и  уже работающих. Для более эффективной  адаптации нужно четко объяснить  работникам конкретные цели организации  и требуемые результаты работы от каждого сотрудника, а также требуемые при этом нормы поведения:

• контроль уровня удовлетворенности работников условиями и результатами труда;
• сохранение благоприятного социально-психологического климата как основы социального равновесия в коллективе.

     Создание  эффективной системы мотивации  и стимулирования труда на этапе  роста организации следует направить  на выполнение следующих задач:

• привлечь в организацию персонал, обладающий высоким уровнем профессиональных знаний, способный работать в меняющихся условиях и в условиях риска;
• стимулировать развитие персонала и его приверженность конкретной организации;
• стимулировать производительный труд и ответственность за его результаты;
• контролировать издержки на рабочую силу;
• создать простую и понятную работникам систему мотивации и стимулирования труда.
• Индивидуальные достижения работников можно учитывать в рамках системы оплаты труда, а для стимулирования групповых достижений в реализации целей организации можно предложить создание системы премирования.

     Серьезной проблемой на этапе роста организации  становится проблема сплочения коллектива. В процессе вхождения в коллектив  новых сотрудников часто возникают  межличностные конфликты между  “старыми” и “новыми” работниками.

     Можно использовать метод решения проблемы, который предусматривает признание  различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками  зрения, чтобы понять причины конфликта  и найти компромисс, приемлемый для  всех сторон. Решению конфликтов может  помочь диагностика удовлетворенности  трудом в организации. Для этого  менеджеру по персоналу следует  отслеживать отношение работников к труду и не допускать факторов неудовлетворенности.

     К этим факторам относятся: размер заработной платы, условия организации рабочего места, межличностные отношения  и контроль поведения. Осуществить  такой процесс возможно, используя  опросники по изучению мотивации труда.

     С целью улучшения социально-психологического климата следует провести оценку соответствия модели и стиля руководства  целям организации и ожиданиям  работников, периодически проводить  собрания персонала и другие совместные мероприятия по сплочению коллектива, не разрушать без нужды неформальные группы, дать людям возможность общаться на работе. Важное значение при этом имеют обще фирменные собрания. Собрания, при демократичном руководстве, позволят донести до работников информацию о целях и задачах управления персоналом и организацией в целом, а также выявить назревающие проблемы в коллективе и вовремя принять решения по их предотвращению.

5. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗАДАЧА

     Компания  «Три звездочки» арендует в одном  специализированном бюро автобусы с  шоферами, нанимает гидов-переводчиков и предоставляет все это в  распоряжение посетителей. Это бюро имеет гидов-переводчиков, работающих помесячно или постоянно, заработная плата которых составляет ежедневно 41 песо. Постоянные гиды работают пять с половиной дней в неделю, так  что их ежедневный заработок можно  оценить в 52 песо. Переводчики иногда увеличивают свой заработок заключением  маленьких соглашений с продавцами «каритас»¹. Так утверждают туристы; однако доверять им больше, чем гидам, вряд ли уместно.

     Названное бюро имеет такое количество постоянных гидов, что ежедневно может выделить S человек. Если спрос на гидов-переводчиков превышает S, то оно тогда нанимает поденно дополнительных гидов-переводчиков, ежедневная себестоимость содержания которых равна 70 песо. Может случиться, что отсутствие дополнительных гидов-переводчиков вызовет срыв экскурсии; бюро это расценивает как убыток в 400 песо из-за нехватки. Каким числом постоянных гидов-переводчиков должна располагать компания ежедневно, чтобы общая себестоимость была минимальной? На количество автобусов с водителями ограничений не налагается.

     Анализ  подобной задачи требует знания некоторых  статистических величин:

• ежедневный спрос на гидов-переводчиков,
• ежедневное предложение дополнительных гидов.

     Был сделан вывод, что для предложения  нужно навести статистику отдельно для будних дней недели и для воскресенья; спроса это не касается. Учитывая сезонный характер спроса и предложения и рассматривая четыре основных месяца туристского наплыва, получили следующие таблицы, в которых частоты будут рассматриваться как вероятности.

     Таблица 1

     Ежедневный  спрос на гидов-переводчиков.

     Таблица 2

     Предложение дополнительных гидов (в  будние дни).

     Таблица 3

     Предложение дополнительных гидов (по воскресеньям).