Стратегическое планирование на предприятии (организации)

2) среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет;

3)краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами;

4) оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.[4,с.297].

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

- стратегическое планирование  должно дополняться текущим;

- стратегические планы  разрабатываются на совещаниях  высшего руководства фирмы, которые  проводятся ежегодно;

-годовая детализация  стратегического плана осуществляется  одновременно и в тесной связи  с разработкой годового финансового  плана (бюджета);

- большинство западных  компаний считает, что механизм  стратегического планирования должен  быть усовершенствован.

Недостатки:

1) стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать –это качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем;

2)стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование – это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; активного включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия;

3) процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном;

4) негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения при стратегическом планировании. Сюда входят: решения о выпуске новой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п;

5) cамо по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование не является панацеей от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств. [3, с. 129].

Процесс стратегического планирования включает:

- определение миссии предприятия, организации;

- формулирование целей  и задач функционирования предприятия, организации;

- оценку и анализ внешней  среды;

- оценку и анализ внутренней  структуры;

- разработку и анализ  стратегических альтернатив;

- выбор стратегии.

Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также:

- реализацию стратегии;

- оценку и контроль  выполнения стратегии.

 

                   1.2 Базовые стратегии

 

Выбор стратегии – центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более привлекательный образ товара и т.п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политики легко осуществима и гибка, но и легко копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии.

Давайте рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.Рассмотрим их подробнее:

1)ограниченный рост. Стратегической  альтернативой, которой придерживается  большинство организаций, является  ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь;

2)рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть – это благо. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.[5,с.346].

Стратегиями роста первой группы являются:

1) стратегия усиления  позиции на рынке, при которой  предприятие делает все, чтобы  с конкретным продуктом на  данном рынке завоевать лучшие  позиции. Для ее реализации требуются  большие маркетинговые усилия. При  этом допускается осуществление "горизонтальной интеграции", при которой предприятие пытается  установить контроль над своими  конкурентами;

2)стратегия развития рынка, которая заключается в поиске  новых рынков для уже производимого  продукта;

3) стратегия развития  продукта, предполагающая решение  задачи роста за счет производства  нового продукта и его реализации  на уже освоенном ею рынке.[5,с.347].

Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1) стратегия обратной  вертикальной интеграции, направленная  на рост предприятия за счет  приобретения либо усиления контроля  над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2) стратегия вперед идущей  вертикальной интеграции выражается  в росте фирмы за счет приобретения  либо усиления влияния на конечных  потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги  очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.[6,с.311].

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

- стратегия центрированной  диверсификации, базирующаяся на  поиске и использовании заключенных  в имеющемся бизнесе дополнительных  возможностей для производства  новых продуктов. При этом существующие  производства остаются в центре  бизнеса. А новое возникает исходя  из тех возможностей, которые  заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо  других сильных сторонах функционирования  фирмы;

- стратегия горизонтальной  диверсификации предполагает поиск  возможностей роста на существующем  рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной  от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломератной  диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется  за счет производства новых  продуктов, технологически не связанных  с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от

компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.[7,с.180].

Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. [8].

3) сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают  руководители и которую часто  называют стратегией последнего  средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается  ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм  сокращение может означать здравый  путь рационализации и переориентации  операций. В рамках альтернативы  сокращения может быть несколько вариантов;

4)ликвидация. Характерна для организаций, находящихся в кризисных ситуациях (убыточность, распад коллектива, отзыв лицензии и др.). Как правило, это касается организаций которые уже не могут успешно конкурировать с крупными учебными заведениями региона, города или района. Для этого нужно преодолеть "выходной барьер" ухода с рынка и закрыть организацию с уплатой долгов.Стратегия ликвидации – предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. Здесь организация в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные подразделения (кафедры, факультеты, филиалы), так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности. [9];

- отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности;

- cбор урожая. Означает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

- cокращение и переориентация. К данной стратегии обращаются в период спада, при этом осуществляется сокращение части деятельности для увеличения прибыли и достижения лучшей управляемости, после чего предприятие переходит на иные виды деятельности отличной от основной.К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации;

-сочетание. Стратегии сочетания  всех альтернатив будут, скорее  всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий – ограниченного роста, роста и сокращения. [10, с. 346].