Совершенствование управления в коммерческом предприятии

 
 

      Из  анализа показателей прибыльности можно сделать вывод о том, что темпы роста в 2006 году по сравнению  с 2007 увеличились более чем в  два раза, а фактические показатели превысили плановые, что говорит  об эффективной финансовой политике на предприятии, которая после некоторой реструктуризации поможет предприятию еще больше повысить эффективность своей работы.

 

3. ОСНОВНЫЕ ПУТИ  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

     Важнейшими  составляющими стратегического планирования в магазине «Колорлон» являются финансовое и налоговое планирование, так как правильное финансовое, а уж тем более налоговое планирование существенно сокращают издержки торгового предприятия. Финансовое планирование также нацелено на разработку более эффективного использования имеющихся у предприятия финансовых ресурсов, а также на определение потребности в дополнительных средствах и способов их привлечения.

     В процессе налогового планирования главной  задачей является снижение налоговых отчислений Колорлона за счет отнесения на себестоимость максимально возможной суммы расходов, связанных с производственной деятельностью и научно-техническим развитием предприятия, а также применением ускоренной амортизации (т.е. законное снижение налогооблагаемой прибыли). Кроме того, важным в налоговом планировании является максимальный учет налоговых льгот, предоставляемых предприятиям законодательством.

     В магазине Колорлон для увеличения оперативности  деятельности используется так называемый “скользящий бюджет”, когда бюджет, составленный, например на квартал, подвергается корректировке и уточнению каждый месяц или в более короткие периоды. В зарубежной практике такие бюджеты уже давно стали не только инструментом планирования, но и управления фирмой.

     Хочется отметить, что именно грамотное планирование является одной из наиболее важных составляющих успешной деятельности коммерческой компании. Оно становится неотъемлемой частью управления как небольшими, так и крупными корпорациями.

     Предложения по организации системы товароснабжения и по дальнейшей работе с поставщиками

     Товароснабжение – это процесс реального доведения  товаров до потребителя. Перебои  с поставкой товара вызваны, прежде всего, неорганизованной работой фирмы  поставщика. Так как организационную структуру предприятия поставщика мы поменять не можем вследствие отсутствия на то полномочий, то единственно верным решением в данной ситуации будет пересмотр условий договора поставки. В частности, включить в данный договор новые пункты, предусматривающие увеличение ответственности фирмы поставщика за просрочку поставок.

     Закупочная  деятельность торговой организации  должна быть планомерно организована и экономически обоснована. Для этого  необходимо, чтобы торговая организация  вела систематическое изучение источников закупки и поставщиков товаров.

     За  время существования предприятия  на рынке оно нашло оптимальных  поставщиков товаров, которые формируют  ассортимент для него и поставляют товары на своём транспорте в необходимом  количестве, должного качества и точно в срок, согласно заключенным договорам. Это позволяет без использования собственного транспорта получать необходимые объемы товаров от поставщиков на выгодных условиях.

     Выбор поставщиков – задача сложная  и ответственная, поскольку от них во многом зависит благополучие предприятия, и, в конечном счете, - прибыль и репутация фирмы перед клиентами. Проблема выбора является наиболее острой для новых фирм, меняющих номенклатуру продукции, сферу деятельности либо стратегию. Действующие фирмы, имеющие хозяйственные связи, испытывают иные трудности. Если такие фирмы успешно сотрудничают с поставщиком, то целесообразно сохранить эти виды связи, подкорректировав их в соответствии с новыми требованиями.

     ЗАО «Колорлон» работает с достаточно большим  количеством поставщиков, но основная их часть это крупные оптовые фирмы, которые зарекомендовали себя на рынке с положительной стороны. Особо хочется подчеркнуть, что у данных поставщиков довольно узкий специализированный ассортимент.

     Систематическое изучение торговой конъюнктуры, установление постоянной связи с поставщиками позволяют своевременно определять изменение конъюнктуры рынка, изучать производственные возможности расширения ассортимента выпускаемой продукции. Все это дает возможность предъявлять поставщикам более обоснованные требования в отношении количества, качества, ассортимента товаров.

     Главный механизм системы управления запасами, который необходимо внедрить в работу всех ее элементов, состоит в реализации принципа обратной связи. Это классический принцип любой управляемой системы. Суть этого принципа заключается в том, что, если руководящее звено системы оказывает управляющее воздействие на рабочий элемент системы, то в системе должна существовать «обратная связь», которая дает данные о новом состоянии всей системы и оценивает результативность ее функционирования. Система будет управляема, если после воздействия на нее можно определить ее новое состояние, оценить его, и с учетом полученных новых данных о системе можно принять следующее корректирующее воздействие на систему.

     Несмотря  на всю очевидность этого классического  требования к управляемой системе, товарная система ЗАО «Колорлон» не обладает этим свойством. Решив проблему складского учета и выдавая в  структуру сбыта управляющие  воздействия, главный бухгалтер не получает правильного представления о том состоянии, в котором находится система.

     Пословица - «знал бы, где упаду - соломки  подстелил» не годится для торговой фирмы. Она не может ошибиться  в своих выводах о целесообразности поставок товаров и должна дать правильные расчеты объемов поставок, определить сроки завоза товара. Ошибки же влекут серьезные финансовые проблемы для фирмы.

     Убедившись  в реальности модели и ее полезности, следует постепенно ввести ее решения  в повседневную практику. Конечно, здесь следует сказать еще об одном логическом шаге. Модель должна оценить то, насколько решение, принимаемое в реальности, отличается от «предлагаемого моделью». Эта оценка может быть дана не только в процентах. Процентам должен быть поставлен в соответствие денежный эквивалент. Другими словами, можно сказать, что предлагаемые решения можно принять лишь в том случае, когда предлагаемые оценки дадут ощутимый финансовый результат.

     Выбор выгодных сегментов рынка и разработка направлений ассортиментной и сбытовой политики

     В целом ассортимент соответствует  основным предъявляемым требованиям: доступность, местонахождение, широта охвата товаров, качество обслуживания.

     В связи с дефицитом торговых площадей данному предприятию трудно расширять  торговый ассортимент, недостаточная площадь для выкладки товара оказывает большое влияние на ассортиментную политику. За большой промежуток времени был сформирован оптимальный ассортимент, который удовлетворяет те основные потребности, которые выдвигает данный рынок.

     Стабильность  ассортимента - наиболее желательное  его состояние для изготовителя и продавца. Поэтому маркетинговые  мероприятия должны быть направлены на поддержание этого состояния  путем напоминающей рекламы, формирования ассортимента в основном счете товаров, пользующихся устойчивым спросом.

     Обновлению  ассортимента должны предшествовать маркетинговые  мероприятия по разработке нового товара с учетом выявленных потребностей, а также рекламная поддержка  до выхода его на рынок. Для нового товара должны быть определены стратегия ценообразования и каналы распределения.

     Оптимизация ассортимента не приведет к ощутимым результатам, если ее не рассматривать  в контексте решения других задач, связанных с ассортиментом. Бессмысленно выбрать наиболее ходовые продукты и установить цену, которая отпугнет потребителей, или расположить их в таком месте, где они не будут видны. Работа с ассортиментом должна базироваться на простом принципе - предпочтения потребителей. Это единственное «руководство к действию» при ответе на вопросы, стоящие перед руководством торгового предприятия.

     Таблица 3.1

     Вопросы, стоящие перед руководством торгового  предприятия.

 

     Работа  по оптимизации ассортимента включает несколько этапов:

     - общий анализ исходного состояния;

     - выявление «черных дыр» - товарных  позиций или мероприятий, отвлекающих  ресурсы торгового предприятия.  В качестве упомянутых ресурсов  могут рассматриваться как денежные  средства (показатель оборачиваемости  товаров), так и показатели, пока не традиционные для российского розничного рынка:

     * эффективность использования 1 м2  выкладки товаров (товарооборот / прибыль на 1 м2 выкладки),

     * эффективность работы с товарной  позицией (товарооборот/прибыль на  одну товарную позицию/торговую  марку);

     * выбор ключевых позиций для  формирования ассортимента;

     * планирование мероприятий по  улучшению структуры предлагаемого  ассортимента и оптимизация размещения  товаров. 

     Исследования  ассортимента показывают, что «черные  дыры» есть во всех категориях товаров. Они не только отвлекают оборотные средства, но и занимают «драгоценные» места, требуют дополнительных и, как правило, высоких затрат на осуществление коммерческой работы по данным позициям.

     Оптимизация ассортимента связана с постепенным  выведением из реализации марок и сортов, не пользующихся спросом или недостаточно рентабельных.

     Также следует обратить внимание на процесс  планирования товарооборота – определение  ключевых факторов экономической ситуации (внешние и внутренние факторы), подбор исходной информации, анализ развития товарооборота (продаж) в прошлом периоде.

     Составными  элементами плана продаж в свою очередь  являются:

• концепция основного и альтернативного плана (на случай непредвиденных обстоятельств), стратегия достижения целей, разработка организационных мер по осуществлению стратегии;
• расчет издержек, валовых доходов и прибыли, доведение плановых заданий до конкретных исполнителей, проверка плана на реальность (контроль прогноза).

     План  розничного товарооборота торгового  предприятия состоит из следующих  разделов:

• реализация (продажа) товаров по общему объему и отдельным товарным группам (структура товарооборота);
• товарные запасы и товарооборачиваемость;
• поступление товаров (товарное обеспечение).

     Объем и структура розничного товарооборота  должны обеспечить, с одной стороны, удовлетворение потребностей населения в товарах в соответствии с его спросом, а с другой – необходимый для дальнейшего развития предприятия размер прибыли.

     Прогнозы  бывают двух видов: «от общего к частному» (от объема к структуре) и от «частного  к общему». Подход «от общего к частному» более эффективен для больших и очень больших предприятий, следовательно, его и следует использовать для ЗАО «Колорлон».

     Методы  прогнозирования могут быть разделены  на три группы: количественные, качественные и комбинации из этих двух методов. Методика планирования товарооборота с учетом потребности в прибыли. Данная методика построена на идее достижения такого товарооборота, который обеспечит необходимый для самофинансирования размер прибыли, остающейся у предприятия после возмещения всех расходов, связанных с его функционированием, уплаты налогов и осуществления других обязательных платежей.

     Технология  расчета прогнозного размера  розничного товарооборота (объема продаж) включает три этапа.