Совершенствование управления бюджетированием предприятия с целью улучшения его финансового состояния

     Инструментом  процесса бюджетирования являются бюджеты. Виды бюджетов представлены на рис 2.

       
 
 
 
 

     Рис. 2 Типовая классификация бюджетов организации [14, с. 25].

     Основные  бюджеты взаимосвязаны между  собой. Их объединяют такие названиями как основной и генеральный бюджеты. Взаимосвязи бюджетов достаточно сложны. Поэтому необходима чёткая и отлаженная координация всей системы бюджетирования.

     В бюджеты организации закладываются  финансово – экономические показатели, которые позволяют оценить эффективность  бизнес – процессов компании. В  каждый бюджет закладываются основные показатели деятельности компании, с учётом которых должна строиться хозяйственно-финансовая работа организации. Для оценки эффективности работы организации разрабатываются определенные критерии и показатели.

     Для удобства консолидации бюджетов в главном бюджете компании используются итоговые бюджеты по элементам затрат.

     Производственный  бюджет формирует себестоимость  продукции. Общие организационные (управленческие и коммерческие) расходы дополняют  производственные затраты и формируют  полную себестоимость объёма продаж и служат для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчётного баланса.

     По охвату временных периодов бюджет классифицируют на стратегический, тактический и операционный.

     Схематически  эта классификация изображена на рисунке 3.

     

 

 
 
 
 
 
 

     Рис. 3. Классификация бюджета по охвату временных периодов.

     Система бюджетирования определяет порядок  и схему расчётов всех показателей  бюджетных форм, принятых в компании. Любая компания, которая делает какие-либо финансово-экономические расчёты, обязательно использует определённую финансовую модель.

     Финансовая  модель – это методика планирования, учёта, контроля и анализа исполнения бюджетов. Она включает в себя систему нормативов и ограничений, управленческий учёт, модель каждого бюджета и модель консолидации каждого бюджета, а также иметь формализованное описание [19, с. 12].

     Финансовая  модель бюджетирования используется для  составления бюджетов и обеспечения  персонала организации информацией  для анализа и контроля за исполнением бюджета.

     В процессе бюджетирования цели (задачи) системы бюджетирования определяют исходя из целей организации.

     В зависимости от характера и масштаба деятельности организации определяют общие, главные, частные цели.

     Таблица 1.

     Виды  целей в зависимости от характера и масштабы деятельности

     предприятия

     Бюджетирование может рассматриваться как одна из целей организации, но в то же время система бюджетирования должна реализовывать несколько поставленных целей в зависимости от временных границ их функционирования, сферы применения и степени детализации.

     Система бюджетирования нацелена на анализ различных вариантов финансовых последствий реализации намеченных планов, также предусматривается анализ различных вариантов изменения финансового состояния предприятия и оценки финансовой устойчивости в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.

     Бюджеты должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости  для установления объективности  затрат по достижению поставленных целей.

     Система бюджетирования в управленческом учёте  позволяет отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов и активов предприятия.

     Многие  руководители организаций при построении системы бюджетирования исходят  из каких-либо концепций. Существует множество методов бюджетирования и каждый отражает некую концепцию планирования.

     Среди методов разработки бюджетов выделяют следующие методы [4, с. 55]:

1. Метод прироста.

     Он  является традиционным. Применяется  следующий подход: в основу его  составления на предстоящий период закладываются данные о расходах и доходах за предыдущий период. Затем эти данные корректируются с учётом возможного изменения цен, а также возможного изменения объёма реализации продукции. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста расходов и доходов от достигнутого уровня деятельности.

     Недостаток  этого метода в том, что неэффективные решения, “заложенные” в предыдущем периоде деятельности, переходят в бюджеты следующих периодов.

2. Метод нулевого базиса.

     Суть  метода в том, что каждый из видов  деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале должен доказать своё право на дальнейшее существование путём обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую более точно определять приоритеты.

     При сопоставлении данных методов выявляются их недостатки и преимущества. Составление  бюджета по методу прироста является более простым. Составление бюджета  на основе базиса более трудоёмко. Если применять его ко всем разрабатываемым  бюджетам, то процесс его составления требует больших затрат времени.

3. Метод гибкого бюджета.

     Отчёт составляется не в абсолютных цифрах, а в процентах от объёма сбыта. Достоинство этого подхода в  том, что закладывать в бюджет процент от объёма сбыта часто  оказывается проще. Риск же заключается в том, что при таком подходе сложно уделять ведению бизнеса должное внимание.

4. Метод построчного бюджета.

     Представляет  собой длинный перечень позиций, причём оценка проводится по каждому  пункту в отдельности. Чем крупнее  организация, тем сложнее использовать этот метод. Часто этот метод используют в государственных организациях из-за скрупулёзного расчёта всех показателей. Контроль за исполнением такого бюджета сильно затруднён.

5. Фондовый метод.

     Согласно  этому методу расходы планируются по самым широким категориям. Главное преимущество метода в простоте; недостаток в том, что не проводится  оценка отдельных решений и их возможного влияния на организацию.

     Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики, целей и задач деятельности организации.

     Система бюджетирования определяет порядок  и схему расчётов всех показателей  бюджетных форм принятых в компании. В любой организации, в которой  применяются финансово-экономические  расчёты, обязательно использует определённую финансовую модель построения бюджетов. Поэтому, можно сказать, что система бюджетирования нацелена на анализ различных вариантов финансовых последствий реализации намеченных планов. Система бюджетирования также предусматривает анализ различных вариантов изменения финансового состояния предприятия и оценки финансовой устойчивости, в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.

     Первым  составляющим успеха в бюджетировании, как и в любой процедуре, является то, что бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

     Поскольку нередко менеджеры постановку бюджетирования «встречают в штыки», нужно заставить  менеджеров исполнять бюджетные  процедуры путем использования «административного ресурса».

     Регламент бюджетирования, сам бюджет, система  мотивации – все это нужно  утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников  следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования –  это организационные процедуры. Третий ключ к успеху – автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования – это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

1.3. Процесс планирования на предприятии

 

     Условием эффективной организации работы предприятия при рыночных отношениях является планирование. Оно охватывает такие основные сферы производственно-хозяйственной деятельности как сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Из деятельности, направленной на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку ресурсов, возникает необходимость совмещения планирования, маркетинга и контроля для своевременного изменения показателей производства и сбыта с учетом варьирования спроса на рынке.

     Планирование  определяет цели деятельности предприятия на какой-то период времени, а так же пути реализации этих целей и ресурсного обеспечения предприятия. При планировании разрабатывается комплекс мероприятий, которые определяют последовательность достижения поставленных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом. Плановую систему предприятия составляют отдельные планы по направлениям деятельности. Так же плановая система охватывает важнейшие участки работы предприятия для того, чтобы ориентировать их на достижение поставленных целей [5, с. 20].

     Весь  процесс планирования на предприятии  делится на 2 стадии:

     1. Разработки стратегии фирмы.

     2. Определение тактики.

     При разработки стратегии фирмы перед началом организации процесса следует определить готовность предприятия к стратегическому планированию. Так при первичном стратегическом планирование его следует начинать плавно, а временно его отложить следует при постоянном наличии на предприятии новых событий. Важно учесть, что соблюдение определенных условий способствует эффективному стратегическому планированию. К таким условиям можно отнести: