Совершенствование стратегического развития предприятия в ИП «Филиппова Т.А.»

Многие фирмы  не уделяют должного внимания возможной  угрозе со стороны «пришельцев» и  поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения и, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенности трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им  «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий, продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Таблица 3

Основные конкуренты

 

Конкуренты	Доля  рынка, %
ОАО «Бурятхлебпром»	25
ООО «Племзавод Боргойский»	20
Петропавловское райпо	18
ИП «Бадмаев Ц.Б.»	5
Местное население	5
ИП  «Филиппова Т.А.»	27

Рис. 3. Доля рынка, %

 

Сейчас  рынок хлеба является местным. Но следует принимать во внимание, что  с развитием современного производства хлеба, рынок хлеба будет расширяться..

Ценовой уровень на хлеб в России по сравнению  с развитыми европейскими странами низкий. В России изготавливаются более дешевые сорта хлеба, и отсутствует сегмент высококачественного хлеба. Низкий ценовой уровень обусловлен технологией производства. Необходимо улучшать технологию для производства высококачественного хлеба.

В то же время цены на хлебобулочные изделия  представляются очень высокими по сравнению  с хлебом.

 

2.3 Анализ внутренней среды

 

Внутренняя  среда организации — это та часть общей среды, которая находится  в рамках организации. Она оказывает  постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых, процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие  процессы, как:

• взаимодействие менеджеров и рабочих;
• найм, обучение и продвижение кадров;
• оценка результатов труда и стимулирование;
• создание и содержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя:

• коммуникационные процессы;
• организационные структуры;
• нормы, правила, процедуры;
• распределение прав и ответственности;
• иерархию подчинения.

В производственный срез входят :

• изготовление продукта,
• снабжение и ведение складского хозяйства;
• обслуживание технологического парка;
• осуществление исследований и разработок.

 Маркетинговый  срез внутренней среды организации  охватывает все те процессы, которые  связаны с реализацией продукции:

• стратегия продукта, стратегия ценообразования;
• стратегия продвижения продукта на рынке;
• выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый  срез включает в себя процессы, связанные  с обеспечением эффективного использования  и движения денежных средств в  организации:

• поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности,
• создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается  организационной культурой, которая  так же, как вышеперечисленные  срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и  так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако все же есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в  публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих  рабочих местах, как они взаимодействуют  друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение в продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной  культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои  и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно  справляться с угрозами  и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

К основным экономическим  показателям, характеризующим деятельность предприятия, относятся трудовые ресурсы, основные фонды, товарная продукция, финансовый результат.

Трудовые ресурсы  предприятия характеризуют его  потенциальную рабочую силу, являются главным ресурсом предприятия, от качества и эффективности использования которых зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 4

Состав и  структура численности работников

 

	2005 г.		2006 г.		2007 г.		Соотношение 2007 г. к 2005г., %
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
управленческий  персонал	1	4,2	1	3,8	1	3,3	100
специалисты	2	8,3	3	11,5	3	9,6	150
производственные  рабочие	20	83,3	20	77,0	25	80,6	125
обслуживающий персонал	1	4,2	2	7,7	2	6,5	200
Всего	24	100	26	100	31	100	129

 

Исходя из данных таблицы видно, что численность  работников предприятия возросла в 2007 г. по сравнению с 2005 г. по трем категориям:

- специалисты;

- производственные  рабочие;

- обслуживающий  персонал.

В структуре  трудовых ресурсов предприятия преобладают работники, занятые основным производством 80,6% в 2007г. Также возросла доля специалистов предприятия 150% по сравнению с 2005г. Однако прослеживается постепенное сокращение доли работников основного производства за счет доли обслуживающего персонала. Так, в 2007г. доля основных рабочих составляла 80,6%, тогда как в 2005г.- 83,3%, а доля обслуживающего персонала возросла с 4,2% в 2005г. до 6,5% в 2007г. 

Важную часть  материально-технической базы предприятия  составляют основные фонды. Количество и качество применяемых основных фондов оказывают решающее влияние  на уровень интенсификации производства. От обеспеченности и эффективности использования основных фондов зависит качество и рентабельность выпускаемой продукции. В таблице 5 показаны наличие и структура основных фондов предприятия.

Таблица 5

Состав и  структура основных средств

 

Виды основных фондов	2005г.		2006г.		2007г.		2007 г. к 2005 г., %
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Здания	934	56,5	876	60,5	876	62,2	93,7
Сооружения	170	10,3	31	2,1	31	2,2	18,2
Машины и  оборудование	476	28,8	467	32,3	448	31,8	94,1
Транспортные  средства	74	4,4	74	5,1	54	3,8	72,9
Всего	1654	100	1448	100	1409	100	85,2