Совершенствование стратегического развития предприятия в ИП «Филиппова Т.А.»

Угрозы и  возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей – это: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение, социальное поведение.

Экономические факторы. Некоторые факторы должны постоянно диагностироваться и оценивается. Среди них темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы.

Политические  факторы. Руководство должно следить  за нормативными документами местных  органов и федерального правительства, отношением политиков к антитрестовской  деятельности, кредитами федерального правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды, а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенными с другими странами.

Рыночные факторы. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы: изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Технологические факторы. Анализ технологической внешней среды может учитывать в технологии производства применение  ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии связи.

Международные факторы. Руководство должно постоянно  контролировать и оценивать изменения в международной среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. Общефирменная стратегия или политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли.

Факторы конкуренции. В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

1) Анализ будущих  целей конкурентов.

2) Оценка текущей  стратегии конкурентов.

3) Обзор предпосылок  в отношении конкурентов и  отрасли, в которой функционируют данные компании.

4) Углубленное  изучение сильных и слабых  сторон конкурентов.

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества (например, это - преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству роль женщин и национальных меньшинств в обществе. изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей).

Перечень внешних  опасностей и возможностей.  Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого  фактора для данной организации), так и оценку воздействия фактора  на организацию.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, это определение того обладает ли фирма внутренними силами, чтобы  воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить  проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование включают пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпорации.

Маркетинг. При  обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования:

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством.

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий.  При установлении краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.

3. Рыночная демографическая статистика, т.е. контроль изменений на рынках и в интересах потребителей.

4. Рыночные исследования и разработки, т.е. исследования и разработки новых товаров и рынков.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товаров. Координация сбыта, рекламы и продвижения товаров является существенной управленческой функцией.

7. Прибыли. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга для некоммерческих организаций первостепенной целью является эффективность операций.

Финансы / бухгалтерский  учет. Анализ финансового состояния  может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с конкурентами.

Операции.  В  ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Можем ли мы производить товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование (мощности) современным и хорошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Человеческие  ресурсы. Истоки большинства проблем  могут быть обнаружены в людях. Имеются  ряд проблем, связанных с человеческими  ресурсами, для решения которых необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Как бы вы  охарактеризовали тип сотрудников,  работающих в настоящее время  в области бизнеса, и что  от них потребуется в будущем?

2. Каковы компетентность  и подготовка высшего руководства?

3. Имеем ли  мы эффективную и  конкурентоспособную систему вознаграждения?

4. Спланировали  ли мы порядок преемственности   руководящих должностей?

5. Эффективно  ли мы используем подготовку  и повышение квалификации руководящих  работников?

6. Имеются ли  у нас потери ведущих специалистов  в последнее время? Если так то почему?

7. Когда мы  последний раз проводили тщательный  анализ нашей системы оценки  деятельности персонала?

8. Можем ли  мы улучшить качество изделия  и работу сотрудников путем  использования кружков качества  или участия работников в управлении?

После рассмотрения этих вопросов руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями она. В состоянии следовать  различным альтернативным стратегиям.

Культура и  образ корпорации. Можно выделить ограниченное число факторов, за которые  прямую ответственность несет высшее руководство. Эти нетрадиционные факторы  имеют  решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации как внутри, так и вне организации относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у этих фирм, а не у других.

После того, как  руководство сопоставит внешние  угрозы и возможности с внутренними  силами и слабостями, оно может  определить стратегию, которой и будет следовать. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный  рост. Этой стратегии придерживается большинство организаций. Для стратегии  ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных  с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со  статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Рост. Стратегия  роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных  целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации ( азнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста  может обозначать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствии прибылей. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров.  Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального  роста. Рост может приводить к конгломератам, т.е. объединению фирм в никак не связанных отраслях.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия  сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения могут быть следующие варианты:

1. Ликвидация - полная распродажа материальных  запасов и активов организации.

2. Отсечение  лишнего - отделение от себя  некоторые подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение  и переориентация - сокращение части  своей деятельности в попытке  увеличить прибыль при застойной  экономике. К стратегиям сокращения  прибегают тогда, когда показатели  деятельности компании продолжают  ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

4. Сочетание  - объединение любых из трех  перечисленных ранее стратегий:  ограниченного роста, роста и  сокращения. Этой стратегии будут  придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

После того как  руководство рассмотрит имеющиеся  стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Упрощенная методика определения положения  организации и ее изделий по отношению  к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (БКГ). При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. На рисунке 8 показана матрица БКГ, которая может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений.

 

		Формирование  наличности (доля рынка)
		Высокая	Низкая
Использование наличности (темпы роста)	Высокие	“Звезды”	“Дикие кошки”
	Низкие	“Дойные коровы”	“Собаки”

Рис. 2. Матрица  БКГ

 

Например, если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), вы будете придерживаться стратегии роста. Если ваше изделие или услуга занимают малую долю и имеют низкие темпы роста (собака), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

На стратегический выбор влияют следующие факторы:

1. Риск. Какой  уровень риска руководство считает  приемлемым? Высокий уровень риска  может разрушить компанию.