Шпаргалка по "Методологии и методы научных исследований в экономике"

 Антимонопольное регулирование явл.одной из важнейших областей влияния политических решений на экономическое поведение.

Без вмешательства  современной экономической политики  финансовая система еще долго  будет нестабильна с последующими потрясениями в стране (ухудшение  демографической ситуации, кризис в  в сферах образования, и здравоохранения могут вызвать ускоренную деградацию человеческого капитала в стране).

Ключевыми задачами являются:

1. создание базовых законодательных основ, обеспечивающих новые условия хозяйствования, и приведение обязательств государства в соответствие с его ресурсами.
2. Финансовая политика государства — обеспечение  финансовой стабильности и снижение долговой нагрузки на экономику.
3. Масштабная структурная перестройка экономики , а именно накоплением новых инвестиций,, внешняя конкуренция, создание более эффективных механизмов перетока капитала и рабочей силы. Предполагается, что такая структура повысит личную ответственность руководителей разл.подразд., за конечный рез-т и приведет к совершенствованию деятельности исполнительного органа власти , чтор позитивно скажется на проведении экономической политики государства.

 
 

14. формы и модели организационных изменений 

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, адекватного  характеру изменений  внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.

Классификация организационных  изменений.

 В  начале 1990-х годов была разработана  классификация организационных  изменений применявшаяся в качестве  формообразующих факторов источников  изменений (со стороны высшего  руководства. т. е. «сверху», или со стороны рядовых менеджеров, т. е. «снизу») и стиля изменений (жесткий или мягкий) Сочетание этих двух переменных дает четыре формы организационных изменений:

  агрессивную (agressive);

  инструкционную (indoctrinative);

  коррозионную (corrosive);

  умиротворяющую (conciliative).

В случае агрессивной формы изменений руководители ясно видят необходимость перемен на предприятии, но также и осознают, что сложившаяся управленческая команда «не дотягивает» по объективным либо субъективным причинам (степень квалификации, мотивации и т. п.) до быстрого освоения и распространения предлагаемых нововведений. В такой ситуации может иметь место шоковая терапия. Действия руководителей концентрируются на смене управленческих ролей, выработке новых приоритетов расходования средств фирмы, реорганизации системы стимулирования, резком и агрессивном стиле принятия решений. Цель подобных действий — создание временной ситуации разобщенности и растерянности членов организации, чтобы быстро внедрить элементы новой организационной культуры.

Инструкционная  форма изменений может иметь место, когда руководитель четко понимает необходимость перемен, к тому же его поддерживает в этом слаженная управленческая команда, чей уровень технической и управленческой культуры вполне достаточен. Тогда возможна ситуация типа «навалимся все разом». Высший руководитель фирмы уделяет внимание прежде всего команде старших менеджеров, которым приходится учиться «на ходу». В «зонах ответственности» деятельность первого руководителя зависит от команды старших менеджеров в деле координации и поддержки проводимых изменений. Вследствие этого нововведения быстро распространяются по существующим каналам организационной структуры.

При коррозионной форме изменений инициирование к адаптации начинается «в глубине организаций. Линейные руководители, не довольные положением дел на фирме, не ждут указаний сверху и активизируют действия в своих цехах и подразделениях, пытаясь внедрить не только технологические, но и организационные нововведения. Если попытки линейных руководителей изменить положение дел в подразделениях оказываются слишком успешными, то менеджеры среднего звена могут попытаться скоординировать усилия для активизации высшего руководства фирмы к более решительным действиям в рамках всей организации. Во всех случаях «ненаправленная» коррозия приводит к деградации организации.

Умиротворяющая  форма изменений означает, что они проводятся постепенно с учетом специфики каждого подразделения и профессиональной группы. Основное в данной форме - стремление избежать конфликтов и организационных «травм», сохранить все ценное, что было накоплено в производственной культуре организации в предыдущие периоды ее деятельности.

Ведущими  формами управления адаптационными процессами на российских предприятиях выступают агрессивная и коррозионная формы. В очень редких случаях  при особо благоприятных внешних  условиях или уникальных усилиях  руководства

Основные  модели организационных  изменений

Трехступенчатая модель изменений  Курта Левина

Организационные изменения проходят три ступени:

«размораживание»  сложившегося положения (определение нынешней ситуации, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния);

«движение»  к новому состоянию (участие и вовлечение сотрудников);

стабилизация  и «замораживание» нового состояния с помощью определения политики, вознаграждения за успех установки новых стандартов

Модель  управления изменениями  «Силовое поле» предполагает анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют изменениям или их тормозят. Эта модель предложена Куртом Левиным (1947) в рамках его концепции управления изменениями. Предполагается, что в любой ситуации изменений действуют две группы сил: способствующих изменениям и противодействующих им, т.е. движущие и сдерживающие силы. Эти силы могут быть изображены на диаграмме в виде стрелок, показывающих их направления и относительные величины

Эти силы могут быть:

как внутри, так и вне организации

в поведении  людей

в способе  мышления

в системе  их ценностей

в процессах,которые происходят в стране

в ресурсах.

Чтобы внедрить изменения, необходимо оценить  сопротивление и постараться  изменить этот баланс на свою пользу.

. Таким  образом, процесс управления изменениями  заключается в своевременной  диагностике силового поля и  планированию действий по управлению  балансом сил.

Модель  ограниченных изменений 

 В  рамках этой модели предполагается, что источниками изменений являются  эксперименты или "раскалывающие  лед" события, или и те, и  другие вместе.

«Раскалывающими лед» называются события, зачастую незапланированные, которые "размораживают" ситуацию. Таким событием может оказаться  публикация о новом методе исследования, смена руководства или какая-либо локальная неприятность в организации.

К «экспериментам»  относятся запланированные действия по изменению чего-либо. 

Модель  органичного процесса Согласно модели органичного процесса изменений, люди занимаются осуществлением изменений постоянно. Изменения инициируются сериями мелких успехов, а не возникновением крупных препятствий, которые необходимо преодолеть вместе с сопротивлением противников изменений. Однако сложность и изменчивость процесса изменений обусловливает необходимость придания разнообразным новаторским действиям единого направления. Организации, успешно осуществляющей управление изменениями, неизменно присущи следующие три связующие характеристики:

полная  ясность относительно общего предназначения организации;

разделяемое большинством работников видение будущего организации;

совокупность  убеждений, ценностей и принципов, определяющих способы ведения дел  в организации.

Проектный подход Балока и Баттена

Четыре  шага изменения организации

Исследования (подтверждение необходимости в изменениях, получение соответствующих ресурсов)

Планирование  (участвуют главные ответственные лица и технический персонал, диагноз и действия выражаются в плане изменений)

Действие (в точном соответствии с планом, обязательно наличие обратной связи, чтобы вводить поправки, если ситуация изменится)

Интеграция (согласование изменений с другими сферами организации, формализация изменений через установленные в организации механизмы ) 

Восемь  шагов Коттера

Развить чувство крайней  необходимости  (обсудить текущее положение в сравнении с потенциальными сценариями будущего, увеличить потребности в изменениях)

Сформировать  императивную направляющую коалицию (собрать влиятельные группы из людей, способных работать вместе)

Создать образ (построить образ, согласовывающий усилия по изменению со стратегиями достижения цели)

Распространить  образ (необходимо говорить об образе по крайней мере в десять раз чаще, чем вы ожидаете, стратегии и поведение следует распространять различными способами, руководящая коалиция моделирует новое поведение первой)

дать  возможность окружающим действовать  в соответствии с образом (устраняются  препятствия, например ненужные структуры  или системы, позвольте людям  экспериментировать)

Спланировать  и добиться краткосрочных  побед (искать и рекламировать видимые краткосрочные улучшения, публично вознаграждать сотрудников за успехи)

Укрепить  изменения и ввести новые (повышать в должности и вознаграждать тех, кто в состоянии приблизить конечную цель организации, оживлять процесс новыми проектами, ресурсами и агентами изменений)

Утвердить новые подходы (убедиться, что все сотрудники понимают — новое поведение ведет к успеху компании)

Модель  согласования Надлера и Тушмана

Модель  представляет организацию, как четыре взаимозависимые подсистемы:

Работа. Ежедневные обязанности сотрудников. Здесь уточняется форма процесса, воздействие на работников и доступные  виды вознаграждения.

Люди. Навыки и характеристики сотрудников организации. Их ожидания, исходные данные.

Формальная  организация. Структура, системы и  политика компании. Принципы организации  работы.

Неформальная  организация. Незапланированные, неписаные  правила, появляющиеся со временем власть, влияние, ценности и нормы.

Работая над одной подсистемой — влияем на все другие Оставшиеся без изменения подсистемы стараются вернуть измененные в предыдущее состояние 

15. Моделирование экономико-организационных  процессов 

Современные предприятия характеризуются территориальной  распределенностью, иерархичностью структуры, разноаспектностью заданий. Управления ими требует исследование рынка, определения необходимых объемов производства и структуры поставок, обеспечения конкурентоспособности, планирования, оперативного и стратегического управления, рационального использования имеющихся ресурсов, повышения инвестиционной привлекательности.

Необходимость оперативного и своевременного решения  функциональных заданий, которые имеют  место в деятельности предприятия, требует комплексной автоматизации  процессов сбора и обработки  информации. Для принятия управленческих решений руководителям предприятия  необходима оперативная и удобная  для восприятия информация. Оперативные  вопросы управления предприятиями  забирают у менеджеров достаточно много  времени, потому необходимыми являются разработки разных вариантов повышения  эффективности управления. В современных  социально-экономических условиях требования к эффективности управления вступают в противоречие с возможностями  существующего организационного управления.