Реструктуризация финансовых институтов

     • психологическая и профессиональная неготовность большинства руководителей верхнего и среднего звена к эффективной работе в рыночных условиях;

     • дефицит специалистов, владеющих эффективными методами работы в рыночных условиях, и др.

     Этап 4. Это важнейший этап выявления  и формирования инновационного потенциала предприятия. Он заметно отличается от других тем, что ориентирован на генерацию максимально возможного количества идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. Этот этап должен проходить в свободной обстановке и требует несколько необычного для практиков взгляда на привычные вещи — в частности, нужно забыть о текучке, требовании реализуемости идей, иначе это сильно ограничит их перечень и может привести к потерям части потенциала развития. Над созданием соответствующей обстановки обычно работают психологи.

     Существуют  различные подходы и технологии генерации идей относительно решения проблем. В условиях экспресс методов наиболее подходящим представляется сочетание технологии «мозгового штурма» с морфологическим анализом, проводимым консультантами. Аналогично прорабатываются не только проблемные, но и другие, более ясные задачи, и формируются темы проектов.

     Все проекты сводятся в единое «поле  проектов»; каждый из них оценивается  по единому перечню критериев (обусловленных  целевыми установками) и по единой методике.

     В конце этого этапа появляется стратегически важный результат — уточненная оценка потенциальных возможностей предприятия, которые и конкретизируются в форме перечня (поля) возможных проектов.

     Этап 5. Более точная экспертная оценка делается по инновационному потенциалу, влияющему на главный фактор повышения конкурентоспособности — эффективность. В этом случае выделяются три группы основных способов повышения эффективности за счет: управленческих решений, реализующих уже имеющиеся резервы; структурных изменений; инноваций.

     Необходимо выяснить, за счет каких конкретных средств можно обеспечить рост эффективности:

     •    выявление и полное использование имеющихся резервов за счет формирования заинтересованности людей в увеличении отдачи и повышении эффективности. Основным средством здесь является создание и практическое использование эффективного комплексного механизма управления. Он, в первую очередь, должен содержать механизмы мотивации, активизации и стимулирования труда, противозатратные механизмы, механизмы ценообразования, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, систему повышения профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.;

     • структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции. Основными средствами реализации подобных структурных изменений являются техническое перевооружение, реконструкция с выбором рациональной ассортиментной политики, сформированной с учетом маркетинговой информации;

     • создание и рациональное использование новых видов продукции, услуг и новых технологий за счет активизации инновационных процессов. Основным средством является проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и подготовка и проведение программ по опытному и промышленному внедрению разрабатываемых или уже разработанных новшеств.

     В результате решения задачи строится параметрическая зависимость результата, эффекта от объема затрачиваемого ресурса.

     Этап 6. Задача данного этапа — используя  сформулированные на предшествующих этапах пути решения проблем и оценки имеющегося потенциала, выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных проектов, которые вносят основной вклад в достижение целей.

     При проведении диагностики основной целью  является предварительная оценка и выделение наиболее важных направлений для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах. Наиболее простым способом является отнесение каждого направления к первой, второй или третьей группе важности. Далее рассматривается самая приоритетная группа проектов.

     Другой  вариант процедуры — оценка важности каждого из проектов, с последующим их ранжированием по мере убывания балла и выделением в начале списка группы наиболее приоритетных.

     Этап 7. Оцениваются последствия реализации приоритетных направлений деятельности. Оценка проводится по критериям, характеризующим  степень достижения поставленной цели. Уточняются желаемые сроки достижения цели.

     Этап 8. Основные задачи — детализация  выделенных приоритетных направлений  деятельности до перечня конкретных работ и ответственных исполнителей; предварительная оценка ожидаемых  результатов, сроков, необходимых ресурсов; разработка системы, управляющей реализацией работ, системы мотивации исполнителей.

     Этап 9. Дается оценка источников, прежде всего  финансовых ресурсов, для реализации программы реформирования. Типичными  источниками финансирования являются собственные финансовые средства предприятия, кредиты и другие виды заемных средств. Меры по программе реструктуризации, как правило, высокоэффективны и в значительной мере могут быть источниками самофинансирования. Фиксируется предполагаемая динамика поступления финансов, с помощью которой можно уточнить приоритеты и порядок финансирования мероприятий, включаемых в программу реформирования предприятия.

     Определяются  первоочередные по времени и высокоэффективные  проекты, для реализации которых  руководство выделяет финансовые ресурсы. При этом проверяется сбалансированность финансовых потоков.

     Этапы 10—11. Основные задачи — продемонстрировать возможности эффективной работы в команде; предварительно проработать  первоочередные проекты и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации.

     Команды формируются с участием консультантов-психологов и обучаются основным правилам командной  работы.

     Первоочередные  проекты выбираются из числа приоритетных и прорабатываются группами в  течение 1,5—2 дней.

     Этап 12. Стратегически важные первоочередные изменения:

     • создание маркетинговой службы и изменение маркетинговой

     стратегии;

     • создание службы стратегического планирования;

     • упорядочение функций подразделений и соответствующее изменение организационной структуры;

     • создание эффективной системы финансового учета, планирования и контроля;

     изменение ассортиментной политики, создание новых  видов продукции;

     • создание системы управления инновационными процессами;

     • реорганизация системы управления персоналом;

     • переподготовка руководства верхнего и среднего звена в области экономики, финансов и управления;

     • создание информационно-аналитического центра.

     Этап 13. Оценивается, насколько выбранная  стратегия увязана с другими  стратегиями, соответствует ли она  возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

     Этап 14. Конкретизируются организационные  шаги, которые необходимо предпринять  в ближайшее время — например, подготовка и издание приказов, информирование всех работников предприятия о разработке программы реформирования и т.п.

     Сформированные  во время коллективной работы команды  по ключевым проектам впоследствии дополняются  необходимыми специалистами, оформляются  временные трудовые коллективы и начинается интенсивная проработка проектов главных изменений. Одновременно готовятся условия для реализации этих проектов, и прежде всего проводится работа с людьми. Это самый важный фактор.

     Как показывает опыт, обучение навыкам, которые  требуются на каждом рабочем месте для реализации изменений, является необходимым, но недостаточным. Важно общее понимание руководителями всех уровней и служащими ситуации, проблем, совместных задач. Только в этом случае проблемы могут решаться слаженно в условиях высокой неопределенности и изменчивости. Руководство должно ежеквартально анализировать ход выполнения программы реструктуризации предприятия, выделяя конкретные мероприятия, включенные в программу, но не реализованные в намеченные сроки и не обеспечившие ожидаемые экономические эффекты. По каждому случаю выделяют его причины и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвратить негативные воздействия внутренней и внешней среды. Для более эффективного реформирования необходимо привлекать консультантов, основная задача которых — вскрыть проблему, найти причины ее появления и эффективные способы разрешения.

     Эффективность консультирования зависит не только от консультанта, но и от существующих на фирме управленческих отношений, а также налаживаемых взаимоотношений между топ-менеджерами фирмы и консультантами. Наибольший успех достигается, тогда когда консультанту удается научить и побудить топ-менеджера самостоятельно осмысливать и переосмысливать ситуации на уровне рефлексивного управления, для которого изучение экономического потенциала и его использование станет естественным систематизирующим фактором. 

     1.4 Роль реструктуризации  в антикризисном  управлении 

     Реструктуризация  на уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям:

      - вхождение на рынок новых фирм или их относительный рост;

     - реструктуризация и реорганизация действующих фирм;

     - выход с рынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание

     неэффективных фирм.

     Антикризисная реструктуризация направлена не только на предупреждение банкротства, но и  на минимизацию его отрицательных  последствий (передача имущества более  эффективным собственникам без  ликвидации рабочих мест).

     Массовое  банкротство предприятий в современных российских условиях неосуществимо, поскольку многие из них являются градообразующими или особо значимыми. Поэтому внешнему управляющему чаще всего приходится заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искать пути мирового соглашения с кредиторами. При этом особенно важна стратегия, выбор приоритетного направления деятельности компании.

     Многие  российские фирмы плохо представляют, что нужно делать для реализации своих стратегических целей, какие  потребуются ресурсы, почему организация движется именно в данном направлении. Между тем стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, которая возникает в результате расщепления общей стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи. Для этого нужно иметь структурированное информационное поле, в котором руководитель мог бы легко ориентироваться и принимать решения.

     Опыт  консалтинга в данной области  показывает, что наиболее успешными  изменениями являются те, которые  начинаются в критической ситуации, т.е. чем больше реальная опасность кризиса или банкротства, тем больше вероятность успеха, поскольку в последнем случае стимулируются инициатива и активная инновационная деятельность, создание совершенно новых и более эффективных механизмов управления. В зависимости от стадии эволюции предприятие может быть: кризисным; стабильным; активным; процветающим.

     Для большинства предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся  в приведении организационной и  производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствие с объемом продукции, на который имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами. Это значит, что надо осуществить изменения в организационной и производственной структуре, активах, задолженности, составе персонала и т.д., что обеспечит как минимум выход на безубыточный режим работы. Разумеется, это должно быть не разовым мероприятием или очередной кампанией, а представлять перманентный процесс.

     В антикризисном управлении реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях:

     • предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных и приватизированных предприятий;

     • текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны.

     Предприятие сталкивается с нежелательными для  себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния  от запланированного (снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). В этом случае реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера;