Реструктуризация финансовых институтов

     Принцип целенаправленности означает, что любое  преобразование должно иметь вполне определенную цель, которая определяет выбор решений и последовательность их разработки, интегрирует деятельность в самых сложных ее вариантах. К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять предполагаемый результат, коренные изменения, которые произойдут в деятельности компании. Реструктуризация компании — долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных, Целенаправленных усилий. Важно, чтобы разрешение временных кризисных ситуаций не сводило на нет долгосрочные стратегические действия, а служило бы их поддержкой.

     Принцип корпоративности, которая в организации  или фирме может проявляться  в различной степени, — это  понимание и принятие всеми работниками  целей реструктуризации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.

     Принцип оперативности и гибкости. При  реструктуризации часто возникает  потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к меняющимся условиям. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

     Принцип концептуальности. Реструктуризация должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (цели, этапы, фазы, функции) для различных по экономическому содержанию процессов управления.

     Принцип прозрачности. Любой работник организации должен знать и понимать сущность и значение тех мероприятий, которые проводятся при реструктуризации. Целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества в результате эффективного управления приводит к оптимальным решениям. Важно не испортить то хорошее, что было в организации.

     Принцип инновационности или постоянного  улучшения — это постоянный поиск  и инициирование перспективных  изменений потребностей, использование новых форм коммуникации, стремление быть первым. Все, что предприятие делает во внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: товары и услуги, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использование информации.

     Принцип мониторинга или эффективного контроля. Контроль — это обратная связь, позволяющая  корректировать все действия, находить и оценивать новые решения. Реструктуризация предусматривает сокращение затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, но требует наличия четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля, без которого невозможна успешная реструктуризация. Показатели контроля необходимы на каждом этапе реструктуризации.

     Принцип стабилизации и управляемости. Изменения, которые происходят при реструктуризации, не должны проводиться стихийно. Долгая реструктуризация ведет к застою, поэтому при ее проведении необходимо соблюдать ограниченность во времени. Главной задачей здесь является возможность проведения успешных изменений, которые заключаются в использовании собственных достижений и превращении их в фундамент последующей деятельности.

     Эффективность проведения реструктуризации связана  с определением ее критериев.

     Специалисты Российского центра приватизации выделяют два типа критериев:

     • «жесткие», которые поддаются количественному измерению;

     • «эластичные», которые не могут быть измерены количественно.

     «Жесткие» критерии эффективности реструктуризации — это привлечение внешних инвестиций; создание совместных предприятий; установление стратегического партнерства; повышение объемов реализации; увеличение объемов экспорта; снижение издержек производства. Согласно данным критериям компания должна реализовывать рекомендованные инвестором изменения таким образом, чтобы они привели к позитивным результатам, которые могут быть измерены и подтверждены документально (например, расширение рынков сбыта, явившееся результатом осуществления рекомендованных изменений).

     «Эластичные»  критерии эффективности реструктуризации — это число руководителей  верхнего и среднего звена, охваченных программами помощи; степень участия российских консультантов в реализации проектов технической помощи; количество регионов, занятых осуществлением программ реструктуризации; число слушателей тематических семинаров по изучению позитивного опыта; количество распространенных учебных пособий, книг и материалов. «Эластичные» критерии учитывают позитивные результаты реструктуризации, которые не поддаются прямому измерению, но могут быть отнесены к долгосрочным инвестициям в «человеческий капитал».

     Поскольку у большинства руководителей российских предприятий не хватает разнообразных управленческих и профессиональных навыков, необходимых для работы в рыночных условиях, то важным элементом эффективного проведения системных реформ становится ознакомление управляющих с возможными путями решения проблем. 

     1.3 Организация реструктуризации 

     В настоящее время большинство  специалистов в области управленческого  консалтинга предлагают базовую  версию процесса реструктуризации, которая  предусматривает достаточно жесткую  последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации.

     Базовая версия, однако, отображает лишь последовательность действий и не дает представления  о существующих возможностях и механизме  выбора направлений преобразований, вариантов решений в зависимости от состояния предприятия, ситуационных факторов.

     Последовательность  действий (этапов) при осуществлении  конкретной программы реструктуризации:

     1) определение целей развития и критериев их достижения;

     2) оценка экономического потенциала предприятия;

     3) анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем;

     4) формирование путей и проектов решения проблемы;

     5) оценка инновационного потенциала;

     6) выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий);

     7) прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия;

     8) разработка программы реструктуризации;

     9) оценка источников ресурсов, распределение ресурсов;

     10) выделение первоочередных проектов;

     11) формирование команд;

     12) выбор и фиксация стратегии и программы реформирования;

     13) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.

     14) определение первоочередных организационных шагов.

     Этап 1. Как показывает опыт, на многих предприятиях четко сформированные цели или отсутствуют, или давно не пересматривались, или  их достижение не поддается контролю. На этом этапе дается только общее, предварительное определение цели и намечается структура подцелей и критериев степени их достижения. Но даже предварительная формулировка целей и критериев задает определенное направление поиска и мотивирует активную работу участников. В этом случае эффективно и в высоком темпе реализуется естественная логика поведения: «Если ясно, что нам угрожает и чего мы хотим, и этого можно достичь, то какие барьеры, проблемы имеются на пути достижения желаемого, какие задачи нужно решить и что можно сделать, чтобы достигнуть желаемых целей?».

     Ответы  должна дать проблемная диагностика. Она  может проводиться несколькими  методами, выбор которых зависит  от ситуации, и в первую очередь  — от концепции и принципов, которые выбирает руководство. Прежде всего, необходимо определить, к какой из двух крайних концепций оно тяготеет:

     • концепция выживания, эволюционного развития (плавно, с минимальными перестройками, но надежно улучшать показатели, вплоть до выхода из банкротного состояния, и удерживаться на  достигнутых позициях);

     • концепция прорыва, существенного улучшения всех критериев за минимальное время, ориентация на захват лидирующего положения на рынке (привлекательная, но более рискованная стратегия).

     В первом случае целесообразен дескриптивный, описательный подход — от достигнутого состояния к возможным перспективам. Главное внимание уделяется аудиту, оценке, анализу причин сложившегося состояния, выявлению лежащих на поверхности резервов и имеющихся заделов.

     Во  втором случае более целесообразен нормативный подход — от целей, от конечных результатов к средствам их достижения. Главное внимание уделяется вариантам и способам достижения поставленных целей, включая коренную реорганизацию предприятия.

     Предпочтительно разумное сочетание обоих подходов.

     Этап 2. Существуют различные методы оценки составляющих потенциала. В целом  они имеют общие черты, но у  них есть и некоторые отличия. В систему классификации методов  оценки постоянно добавляются новые  классификаторы, которые только затрудняют выбор методов оценки. Одной из причин этого является сложность предмета оценки и неделимость экономического потенциала на независимые компоненты. Границы между компонентами размыты, и зачастую найти «разделяющую полосу» бывает трудно.

     В настоящее время отсутствует методика, позволяющая комплексно оценить готовность и способность предприятия к использованию им собственных возможностей. Поэтому к оценке экономического потенциала могут быть применены многие методы системного анализа, которые позволяют исследовать систему управления, производственную составляющую предприятия, финансовую и т.д. Наиболее часто используются методики, основанные на индикаторном методе и методе экспертных оценок. Они характеризуют уровень потенциала и призваны помочь руководству предприятия проанализировать сложившуюся ситуацию, выявить резервы повышения, выбрать приоритетные направления его развития.

     Опыт  показал, что улучшение результатов  может быть получено в основном за счет повышения эффективности использования  имеющихся ресурсов и их развития. Причем, как правило, имеется серьезный потенциал (50—60%) повышения эффективности, который можно реализовать, главным образом, за счет совершенствования механизмов управления. Поэтому в качестве реальных и доступных возможностей организации в первую очередь рассматриваются возможности совершенствования управления.

     Этап 3. Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя  сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь желаемых целей.

     Из  перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных, ключевых. Их называют еще стратегически важными проблемами, а изменения, соответствующие их решению, — основными направлениями или стратегией развития. Именно эти направления и проблемы должны быть непрерывно в поле зрения руководства верхнего звена управления.

     Чаще  всего ключевыми являются следующие проблемы:

     • отсутствие четких целей, стратегии и программы развития;

     • отсутствие эффективной финансовой системы, позволяющей

     оценить и контролировать финансовое состояние  предприятия,

     прогнозировать  угрозу банкротства и избегать ее за счет эффективной финансово-экономической политики;

     • наличие слабой маркетинговой службы;

     • низкое качество продукции при относительно высоких ценах ранее;

     • быстрое устаревание ассортимента продукции, медленное реагирование на изменение спроса;

     неудовлетворительная система управления (плохая управляемость, нечеткое распределение функций, излишняя централизация, медленная реакция на изменения);

     • недостатки производства (слишком продолжительный производственный и финансовый цикл, большая «незавершенка», потери, низкая технологическая дисциплина и др.);

     • недостаточная информированность работающих (о целях и задачах, а также истинном положении предприятия);