Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала

Категоризация персонала компании

На этом этапе  необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться  разные системы денежного вознаграждения. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный, обслуживающий и управленческий. Выделение на категории проводится по отношению к конечному продукту компании. К основному персоналу  относятся сотрудники, непосредственно  занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т.е. непосредственное влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является "зарабатывающим", т.е. приносящим выручку предприятию. 
Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса. 
К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д. 
К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент предприятия. 
Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

Описание  и анализ рабочих  мест (должностей)

В результате этого  этапа работы должно быть получено представление о функциях отдельных  подразделений и должностей (рабочих  мест) и это представление фиксируется  в соответствующих документах. 
Ниже приводятся основные информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работы:

·  место работы - подразделение;

·  название должности;

·  должность руководителя, работника;

·  должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;

·  главная цель работы;

·  перечень основных задач и обязанностей работника;

·  основные показатели работы - торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т.п.;

·  сведения об использовании специального оборудования или станков;

·  информация о необходимости работы с людьми - в или за пределами организации;

·  особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;

·  требуемое образование и профессиональная квалификация - минимальный и желательный уровень;

·  необходимость обучения;

·  требуемый опыт - минимальный и желательный;

·  особые навыки или способности, например, умение работать с цифрами, способность четко говорить и т.д.

Классификация рабочих мест (должностей)

На основе анализа  функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого  из них для предприятия. Это может  быть как простым ранжированием  по интуитивно понятным критериям, так  и сложной процедурой многокритериального  оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые  иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. 
Простой способ: ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

·  Провести иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до курьера);

·  Сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.);

·  Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом "вилки" на каждую должность;  
Сложный способ: балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:

·  С группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.);

·  Определить веса факторов оценки;

·  Разработать матрицу баллов для каждого фактора;

·  Провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;

·  Провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов;

·  Определить "вилки" для каждой должности;

·  Провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности.  
Классификация рабочих мест (должностей) в компании "Три Ко" происходила по методу балльных оценок с использованием факторных точек. 
Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, затем анализу подверглись описания должностей. Экспертная группа (основные специалисты и руководители подразделений) выделили ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности. В результате выделились следующие факторы: 

 
Та же группа экспертов провела  оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам. Оценки экспертов для каждой должности  усреднялись, и по усредненному баллу  было проведено иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей) от генерального директора до курьера. 
Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена вилка разрядов по каждой должности (обычно делают 3-4 ступени). Таким образом, была получена 16-ти разрядная сетка, в которую уместились 7 категорий должностей. 

 
Для каждого разряда был установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, был выбран минимальный оклад флагман-профессии в данной компании. Если это торговая компания, то основная профессия - это менеджер по продажам. Должности менеджера по продажам был установлен минимальный 6 разряд, что соответствовало разрядному коэффициенту равному единице. Соответственно более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды - меньше единицы. 
Было введено внутреннее для компании понятие минимальная базовый оклад (МБО). МБО похоже на понятие минимальной заработной платы (МРОТ), принятой в государстве, это также базовая переменная, используемая при расчете базовых окладов сотрудников компании, которая и умножается на разрядные коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических показателей компании и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников - в случаях резких изменения на рынке заработных плат. 
МБО был установлен в размере 2000 рублей (цифры условные). Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения МБО на разрядный коэффициент. 

Система надбавок

Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости  компенсационной системы можно  использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство  другими сотрудниками, за общую эффективность  в работе и т.д. Надбавки могут  быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев). 
Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников компании.