Разработка стратегии предприятия

Для определения уровня конкурентоспособности ОАО «Молкомбинат» воспользуемся таблицей оценок 1. Для этого переведем качественные показатели из таблицы 2 в количественные на основе вербально-числовой шкалы Харрингтона, которая позволяет оценивать эффективность сбыта, освоенность технологии изготовления продукции, имидж и деловую репутацию предприятия, а также эффективность мероприятий.

 

Таблица 1- Вербально-числовая шкала Харрингтона

Вербальная характеристика	Числовая характеристика
Неэффективен (осваивается с трудом, отсутствует)	1
Слабая эффективность (слабо освоена технология, слабый имидж)	2
Средняя (имидж размыт)	3
Эффективен (легко освоена, выше среднего)	4
Высокая степень эффективности (полностью освоена, сильный)	5

 

В таблице 2 представлена сравнительная характеристика экспертов.

 

Таблица 2- Сравнительная характеристика предприятий

Критерии оценки	Вес.коэф.	Предприятие
		ОАО «Молкомбинат»	ОАО «Саратовский молочный завод»	ЗАО «Молоко Поволжья»	ООО «Молочный комбинат Энгельсский»
1	2	3	4	5	6
Конкурентоспособность	0,31	0,428	0,295	0,275	0,497
Доля рынка	0,25	9%	1%	7%	10%
Имидж	0,12	4	4	4	4
Эффективность сбыта	0,12	3	3	4	4
Освоенность технологии	0,1	5	5	5	5
Маркетинг	0,1	2	3	3	4
Итого	1

 

Сопоставим полученные данные с безразмерной шкалой (диапазон изменения отвлеченных единиц от 1 до 10). Единице соответствует наименьшая оценка, десятке- наибольшая. Операция проведена в таблице 3 ниже.

На основе весовых коэффициентов заданных характеристик конкурентоспособности предприятия и выведенных безразмерных оценок необходимо определить средневзвешенную сумму.

 

Таблица 3- Соответствие размерных и безразмерных характеристик

Безразмерная шкала	Конкурентоспособность продукции	Доля рынка	Имидж	Эффективность сбыта	Освоенность технологии	Маркетинг
1	0,300	1	1	1	1	1
2	0,322	2	1	1	1	1
3	0,344	3	1-2	1-2	1-2	1-2
4	0,366	4	2	2	2	2
5	0,389	5	2-3	2-3	2-3	2-3
6	0,411	6	3	3	3	3
7	0,433	7	3-4	3-4	3-4	3-4
8	0,455	8	4	4	4	4
9	0,477	9	4-5	4-5	4-5	4-5
10	0,500	10	5	5	5	5

 

Для этого необходимо умножить безразмерные оценки на соответствующие весовые коэффициенты, подсчитать суммы и найти максимум, как показано в таблице 4 ниже. Эту сумму необходимо сравнить с полученной суммой по предприятию-конкуренту. Максимальная сумма будет соответствовать наиболее конкурентоспособному предприятию.

 

Таблица 4- Оценка альтернатив по сумме безразмерных единиц

Наименование	Вес. коэф.	ОАО «Молкомбинат»		ОАО «Саратовский молочный завод»		ЗАО «Молоко Поволжья»		ООО «Молочный комбинат Энгельсский»
		Р	Кв*Р	Р	Кв*Р	Р	Кв*Р	Р	Кв*Р
Конкурентоспособность	0,31	7	2,17	1	0,31	1	0,31	10	3,1
Доля рынка	0,25	9	2,25	1	0,25	7	1,75	10	2,5
Имидж	0,12	8	0,96	8	0,96	8	0,96	8	0,96
Эффективность сбыта	0,12	6	0,72	6	0,72	8	0,96	8	0,96
Освоенность технологии	0,1	10	1	10	1	10	1	10	1
Маркетинг	0,1	4	0,4	6	0,6	6	0,6	8	0,8
Сумма	1	-	7,5	-	3,84	-	5,58	-	9,32

        

        Следовательно, максимальная сумма соответствует ООО «Молочный комбинат Энгельсский» и данное предприятие является наиболее конкурентоспособным на исследуемом рынке сбыта.

2.2 Оценка  внешней и внутренней среды  предприятия

 

Для анализа внешней и внутренней среды предприятия, разработки и выбора оптимальной стратегии дальнейшего развития на предприятии ОАО «Молкомбинат» проведет анализ рынка сбыта с использованием матричных методов:

- SWOT-анализа,

- матрицы Бостонской консультационной  группы,

- матрицы МакКинси.

В рамках матрицы SWOT-анализа рассматриваются сильные и слабые стороны фирмы (внутренняя среда), а также угрозы и возможности для фирмы, которые могут возникнуть на рынке (внешняя среда). После составления списка возможностей и угроз, сильных и слабых сторон, в полях матрицы следует установить связи между ними. Эти связи проявляются в формулировках перспектив развития предприятия в различных направлениях (производство, персонал, финансы, сбыт, инвестиции и др.)

Результаты SWOT-анализа  предприятия ОАО «Молкомбинат» оформлены в таблице Приложения Б.

На каждом из полей выделены те пары, которые следует учесть при формировании будущей картины развития организации.    

   Акценты в работе  распределены по следующим критериям: СИВ – сильные возможности; СИУ  – сильные угрозы; СЛВ – слабые  возможности; СЛУ – слабые угрозы.  

Степень влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность объекта исследования оценена по пятибалльной шкале: 5- очень высокая, 4 –высокая, 3- средняя, 2- низкая, 1- очень низкая

Ниже в таблице 5 рассчитана общая оценка каждого из четырех параметров карты SWOT.

 

        Таблица 5- Обобщающая матрица SWOT ОАО «Молкомбинат»

		Возможности	Угрозы
		Баллы (62 балла)	Баллов (60 баллов)
Сильные стороны	Баллы (38 баллов)	38*62 = 2356	38*60=2280
Слабые стороны	Баллы (24 балла)	24*62= 1488	24*60=1440

 

Перемножение факторов, представленных на карте выше позволяет получить соответствующие значения в полях матрицы SWOT. Наибольшее из них определяет основную стратегическую цель ОАО «Молкомбинат», направление развития коммерческой деятельности и в рамках его- выбор альтернативной стратегии развития предприятия либо их комбинации, как показано в таблице 6. 

 

Таблица 6- Альтернативные стратегии коммерческой деятельности

Поле матрицы SWOT	Основная цель деятельности	Стратегия деятельности	Стратегические альтернативы
Сила и возможности (СИВ)	Получение максимальной прибыли	Стратегия роста (использование сильных сторон предприятия для реализации возможностей, связанных с внешней средой его деятельности)	1 Концентрированный рост 2 Интегрированный рост 3Диверсифицированный рост
Сила и угрозы (СИУ)	Завоевание лидирующих позиций на рынке	Стратегия роста, направленная на смягчение внешних угроз на рынке	1 диверсификация (освоение  новых рынков) 2 интеграция с конкурентами  для ослабления угроз с их  стороны и др.
Слабость и возможности (СЛВ)	Рост объема продаж	Стратегия стабильности (ограниченного роста- минимизация влияния слабых сторон предприятия)	1 сокращение издержек  обращения 2 ориентация на инновации 3 открытие новых предприятий (магазинов) 4 интеграция с партнерами  и создание СП для компенсации  внутренних слабостей и работы  на перспективном рынке
Слабость и угрозы (СЛУ)	Обеспечение безубыточной коммерческой деятельности	Минимизация влияния слабых сторон предприятия и угроз внешней среды (стратегия сокращения либо стратегия ликвидации)	1 стратегия сбора урожая 2 стратегия отсечения 3 стратегия сокращения  расходов 4 концентрация на узком  сегменте рынка 5 продажа предприятия 6 стратегия выжидания  банкротства

 

   Результаты расчета показали, что наибольшее значение было определено в поле «Сила и возможности» - 2356 баллов. Следовательно, усилия предприятия ОАО «Молкомбинат» должны быть направлены на стратегию роста (использование сильных сторон предприятия для реализации возможностей, связанных с внешней средой его деятельности). В данном случае в качестве стратегии долгосрочного развития можно предложить стратегию «диверсифицированного роста», которая предполагает следующие направления деятельности: