Разработка стратегии предприятия

- усиление позиции на  рынке (активную рекламную деятельность, расширение политики по привлечению  клиентов, предоставление дополнительных  видов сервиса, установление конкурентных  цен, активное  обновление ассортимента  продукции);

- расширение рынка (открытие  новые отделов по всему городу  и по области, оптимизация территориального  расположения магазинов в наиболее  «проходимых» местах по городу);

- развитие новых видов  продукции и выход с ними  на рынки сбыта под уже раскрученной  товарной маркой предприятия  ОАО «Молкомбинат».

Таким образом, проведенное исследование позволило определить центральное направление долгосрочного развития предприятия ОАО «Моллкомбинат» с учетом специфики его хозяйственной деятельности и положения на целевом рынке сбыта.

В целом, можно сделать вывод о том, что предприятие в данный момент времени находится на стадии «зрелости», что предполагает в долгосрочном плане ориентацию на дальнейший рост и диверсификацию сбытовой деятельности.

Матрица БКГ позволяет сопоставить продукцию анализируемого рынка, выявить лидеров и аутсайдеров рынка. Это дает возможность определить стратегию дальнейшего развития каждого в зависимости от занимаемой конкурентной позиции и оценить потребности в финансировании.

Матрица образована характеристиками:

1) Темпы роста рынка: низкие (100-110%), высокие (110-120% и более).

2) Относительная доля  фирмы: низкая (0,1-1), высокая (1-10).

Построение матрицы основано на следующих предпосылках: чем выше темпы роста рынка, тем больше возможностей развития; чем больше доля рынка, тем сильнее (прибыльнее) компания.

Расчет значения этих показателей производится следующим образом:

а) Темп роста рынка находится как отношение величины спроса на рынке за 2-3 смежных периода – в %.

Темп роста определяется по формуле:

ΔVt = V2 / V1 *100%, где (1)

ΔVt – темп роста рыночного спроса на продукцию за два смежных периода; V1 , V2 – объемы потребления продукции за предыдущий и последующий годы соответственно.

 Аналогично сопоставляются 2-й и 3-й годы. Далее определяется средняя величина темпа роста по формуле:

ΔVtсред = , где (2)

n – количество смежных  периодов (число рассчитанных темпов  роста).

Спрос на продукцию, производимую предприятиями - конкурентам, за последние три года представлен в таблице 7.

 

Таблица 7- Данные об уровне потребления продукции на рынке (тыс. шт.)

Вариант	1-й год	2-й год	3-й год
5	1770	1890	1950

 

V1 = 1890/1770*100 = 106,8%

V2 = 1950/1890*100 = 103,2%

Vtсред = (106,8+103,2)/2 = 105%

 

Относительная доля рынка равна отношению доли рынка, которую занимает анализируемое предприятие к доле рынка основного конкурента, или конкурента, которому принадлежит максимальная доля рынка. Для расчета следует использовать данные таблицы 2.

Относительная доля рынка = 9/10 = 0,9%

Матрица БКТ представлена на рисунке 1 ниже.

		Относительная доля рынка
		Большая (1-10)	Малая (0,1-1)
		«Звезды»	«Трудные дети»
Темп роста	Высокий (110-120%)
		«Дойные коровы»	«Собаки»
	Низкий (100-110%)		Темп роста- 105% Доля рынка- 0,9%

 

Рисунок 1- Матрица Бостонской консультационной группы

 

Таким образом, ОАО «Молкомбинат» имеет низкий темп роста и занимает относительно малую долю рынка.

Далее необходимо составить матрицу МакКинси.

В отличие от матрицы БКГ, матрица McKincey использует следующие две характеристики:

- по горизонтали – интегрированный многофакторный показатель конкурентного статуса фирмы (сильный, средний, слабый),

- по вертикали – интегрированный многофакторный показатель привлекательности отрасли (низкий, средний и высокий).

Фактор «привлекательность рынка» является неподконтрольным компании, то есть предприятие может только фиксировать показатели и на них ориентироваться. Фактор «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

Привлекательность представляет собой обобщенную оценку емкости рынка, общей ситуации на нем, темпов его роста, положения с трудовыми ресурсами, цикличности спроса, динамики цен, тенденций изменения положения конкурентов. Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких характеристик как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Числовые значения по каждому фактору устанавливаются с помощью экспертов по шкалам 1 - 5, 0 - 1, 1 - 10, или 1 - 100. Чем важнее фактор, тем большее числовое значение ему присваивается. Привлекательность рынка определяется по формуле:

П =   , где (3)

П – интегральный показатель привлекательности рынка;

m – число критериев  оценки;

dj – удельный вес (доля) j-го критерия оценки, их сумма = 1;

Еj – экспертная оценка j-го критерия оценки привлекательности.

В матрице верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая, верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития. После определения конкурентной позиции анализируемого предприятия необходимо оценить привлекательность рынка, используя формулу 1 и значения экспертных оценок. Для оценки привлекательности рынка эксперты выделили следующие критерии: рост рынка, особенности конкурентов, возможность для изменения цен, сложность вступительных барьеров.

Баллы, выставленные экспертами, представлены в таблице 8 ниже.

 

Таблица 8- Привлекательность рынка ОАО «Молкомбинат»

Критерий оценки	Вес.коэф.	Качественная оценка	Оценка в баллах (1-10)	Взвеш. оценка
Рост рынка	0,30	Возможен при уходе конкурентов	7,5	2,25
Особенности конкурентов	0,40	Небольшое число конкурентов	9,5	3,8
Возможность для изменения цен	0,10	При получении налоговых льгот	6,9	0,69
Сложность вступительных барьеров	0,20	Средняя для вновь входящих	5,3	1,06
Итого	1	-	-	7,8

 

Далее построим матрицу МакКинси для предприятия ОАО «Молкомбинат» с учетом конкурентной позиции 7,5 и привлекательности- 7,8.

Рисунок 2- Матрица МакКинси для ОАО «Молкомбинат»

 

       Как  видно, анализируемое предприятие  попадает в сегмент «Рост», который  характеризуется наивысшей степенью привлекательности рынка и относительно сильными конкурентными преимуществами.

 

2.3 Выбор  стратегии поведения

 

Исходя из проведенного выше анализа можно сделать вывод, что предприятию ОАО «Молкомбинат» следует ориентироваться на стратегию роста для получения абсолютного лидерства на рынке сбыта своей продукции. Для достижения данной цели необходимо концентрировать ключевые ресурсы предприятия и осуществлять инвестиции в максимально возможный рост.

Высокое внимание следует уделить защите конкурентных преимуществ - разработать четкий план по удержанию необходимого уровня конкурентоспособности (защита технологии; цен; потребительской базы).

ОАО «Молкомбинат» необходимо следовать стратегии регионального развития, постоянно увеличивая предложение молока и молочных производных продуктов в регионе по мере роста регионального потребления.

Усилия маркетинга должны быть направлены на рост и укрепление приверженности к товару. Также необходимо направить усилия на создание барьеров для входа в сегмент новых игроков. Важным элементом маркетинговой стратегии предприятия должна являться активная реклама молока и молочных изделий. ОАО «Молкомбинат» недостаточно активно использует различные виды рекламы - на местном телевидении и радио, в прессе, наружная реклама, реклама на транспорте. Следует активно использовать в рекламных целях выставки, ярмарки, конкурсы.

Матрица управленческих решений для ОАО «Молкомбинат» представлена в таблице 9 ниже.

 

Таблица 9- Матрица управленческих решений.

По функциям менеджмента	По объектам менеджмента
	персонал	финансы	маркетинг	технология
Организация	Сокращение уровня текучести кадров и организация программ повышения квалификации персонала	Оптимизация системы финансового планирования и бюджетирования для повышения рациональности распределения финансовых средств	Организация комплекса маркетинга предприятия	Внедрение НТП, обновление и модернизация технологии и производственного оборудования
Мотивация	Повышение морального и материального стимулирования персонала	Привлечение дополнительных инвестиций для расширения рынка сбыта	Исследование потребительских предпочтений для оптимизации качества продукции и сервиса, оптимизации сбыта	Развитие прогрессивных технологий
Контроль	Контроль за выполнением работы персонала	Контроль за финансовыми результатами предприятия по центрам ответственности	Контроль за динамикой конъюнктуры на рынке	Контроль за внедрением достижений НТП и модернизацией производства
Регулирование	Коррекция оперативных и текущих планов, правильно выполнения поставленных задач	Регулирование распределения финансов по центрам ответственности	Внедрение новых методов маркетинговой исследования и продвижения продукции	Своевременная замена устаревшего оборудования и его модернизация

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что стратегия предприятия представляет собой формирование целей, достижение их и решение задач по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства.

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы:

1) прекращение определенного  бизнеса;

2) продолжение определенного  бизнеса;

3) переход в определенный  бизнес.

При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях:

- лидерство в минимизации издержек производства;

- специализация в производстве продукции;

- фиксация определенного сегмента рынка.

В процессе осуществления эффективного стратегического контроля стратегии должны учитывать как внешние, так и внутренние организационные факторы, влияющие на эффективность деятельности организации. Прежде чем устанавливать стандарты, стратеги должны определить базовые предпосылки, стратегические цели и задачи.

В ходе курсовой работы была разработана конкурентная стратегия предприятия ОАО «Молкомбинат», осуществляющего свою деятельность на рынках города. Этому предшествовал проведенный во второй главе анализ внешней конкурентной и внутренней среды предприятия. В частности, был изучен рынок молочной продукции города Балаково и района, выделены его особенности и тенденции. Был также проанализирован внутренний потенциал предприятия, его сильные и слабые стороны.

Для исследуемого предприятия ОАО «Молкомбинат» г. Балаково в качестве стратегической цели выбрано: рост и усиление позиций на рынке, а также предложен ряд управленческих мероприятий по улучшению и развитию компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 450 с. 
2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. — 160 с. 
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2011. – 296с.