Разработка стратегического плана ОАО «Ростелеком»

 

На основе этих данных определяем темпы роста, относительную долю рынка (ОДР) и долю продуктов в  общем объеме реализации услуг предприятия (таблица) для дальнейшего построения матрицы БКГ и формирования продуктовой стратегии предприятия.

 

Таблица 6

Определение прогнозной доли рынка  компании  ОАО «Ростелеком»

Показатели	№ услуги (согласно перечню продуктов в таблице)
	1	2	3	4	5	6	7	8
Темпы роста  рынка	0,78	0,29	7,84	5,9	6,19	1,96	2,4	2,75
Относительная доля рынка	2,14	0,15	1,16	1,5	0,4	1,0	1,6	1,26
Доля продукта в общем объеме реализации предприятия	37,43	1,68	25,74	2,83	8,92	2,55	2,13	20,27

 

Определяем центральную линию  матрицы БКГ, для чего находим  середину интервала максимального и минимального значений ОДР (рис.1):

(2,14- 0,15): 2 = 0,99.

Рис. 1. Матрица БКГ для услуг компании  ОАО «Ростелеком», 2011 год

На основе матрицы БКГ определю следующие стратегии развития (деловые  стратегии) продуктов:  

Продукт 1 располагаются в секторе  «дойная корова» матрицы БКГ. Услуги доступа в Интернет  (1)  дают значительные положительные потоки прибыли. Но темпы роста рынка услуги коммутируемого доступа в Интернет стремительно сокращаются, что дает основания говорить о вероятности уменьшения доли рынка данной услуги в 2011 г., т.к. многие пользователи переходят к более качественным и удобным способам доступа в Интернет (переподключение. Поэтому относительно услуги 1 целесообразно придерживаться стратегии получения максимально возможной прибыли от предоставления  доступа в Интернет оставшимся пользователям и вкладывать инвестиции в развитие услуг – «звезд». Относительно услуги 8 следует придерживаться стратегии удержания рынков с сохранением существующей доли рынка. Услуги подключения телефона (6) и хостинга (7) имеют меньшие объемы реализации, но также занимают значительную долю рынка и являются перспективными в отношении прибыльности.

Продукты 3 и 4 располагаются в секторе  «звезда» матрицы БКГ. Это означает, что услуги доступа в Интернет с большей скоростью могут  давать значительные положительные потоки прибыли, если в них будут вложены соответствующие инвестиции. Для них характерна стратегия роста. Они требуют значительных инвестиций для расширения доли рынка и роста объемов продаж. Их инвестирование может осуществляться за счет финансовых средств, образующихся после реализации продуктов 1, 8, 7, 6.

Продукт 5  располагается в секторе  «проблема» матрицы БКГ, при соответствующем  пристальном к нему внимании, поддержке  инвестициями и сохранении динамичного  роста темпов развития, он способен перейти в сектор «звезда». После чего он будет способен приносить значительные потоки прибыли. К нему следует применить стратегию роста, увеличения объемов реализации.

Предложенные продуктовые стратегии  отражены на рисунке 2.

Рис. 2. Продуктовые стратегии

В случае успешной реализации разработанной продуктовой стратегии  продуктовый портфель предприятия  будет выглядеть следующим образом (рис.3):

Рис. 3. Матрица БКГ для услуг компании  ОАО «Ростелеком», 2012 год (прогноз)

На основе стратегии, разработанной по результатам конкурентного и SWOT- анализа, и продуктовой стратегии компании ОАО «Ростелеком» можно сформулировать общую стратегию предприятия.

 Стратегия роста, предполагающая  развитие предприятия по направлениям  совершенствования качества услуг и сервиса, повышения квалификации персонала, освоения инновационных технологий и расширения ассортимента услуг, увеличения объемов их реализации соответствует продуктовой стратегии, в рамках которой выделена группа конкурентоспособных услуг, обладающих значительными темпами роста и перспективных в отношении увеличения потоков прибыли и относительной доли рынка. Увеличение спроса потребителей на услуги доступа в Интернет, а также услуги подключения кабельного телевидения и домашнего телефона, в сочетании с высоким качеством данных услуг в компании ОАО «Ростелеком» при гибкой ценовой политике открывает перспективы развития этих услуг и получение значительных выгод от их реализации к 2012 году. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

В целях повышения эффективности  деятельности компании следует уделить  достаточное внимание организации  систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия, формированию корпоративной культуры, непрерывному освоению инновационных технологий (что обеспечит дополнительные конкурентные преимущества и повышение качества услуг); важным шагом развития компании и укрепления позиции на рынке Интернет-доступа должна стать активизация рекламной деятельности и PR- менеджмента.

Заключение

 

Стратегическое управление - это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает  определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе стратегии. Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможности противодействии и непредвиденных случайностей. Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности. Стратегия определяет направление развития, но это развитие осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы, т.е. с учетом внешних и внутренних факторов развития фирмы.

Таким образом, разработка стратегии требует значительных затрат и многие фирмы зачастую по этой причине прибегают лишь к  определению тактики своих действий, упуская возможности дальнейшего  роста и развития. С другой стороны цена ошибки при принятии стратегически важных решений может быть очень велика. Поэтому менеджеры, принимающие данные решения должны обладать высоким профессионализмом в различных функциональных областях.

Возникновение и постоянное освоение конкурентами новых технологий предоставления Интернет-доступа, инициативная рекламная политика, наличие инвестиционного потенциала, а также возрастающий спрос на новые, более совершенные услуги и технологии со стороны потребителей услуг создают объективную необходимость компанию ОАО «Ростелеком» активно включаться в борьбу за потенциальных клиентов и ресурсы.

Реакция предприятия на факторы  внешней среды находится на среднем  уровне, что связано с недостаточным  вниманием к такой важной составляющей внешней среды, как изучение спроса, динамики потребностей реальных и потенциальных потребителей услуг компании, удовлетворенности деятельностью предприятия, качеством, стоимостью, ассортиментом услуг и сервисом, а также состояния и развития конкурентной среды.

Одним из конкурентных преимуществ компании  ОАО «Ростелеком» является наличие высококвалифицированного персонала, а так же активные прямые продажи.

Из анализа слабых и сильных  сторон деятельности предприятия следует, что управление внутренними ресурсами  и потенциалом с учетом недостатков находится также на среднем уровне (хотя и несколько выше общей оценки учета внешних факторов),

Для обеспечения успешного функционирования и развития компании  ОАО «Ростелеком» в долгосрочной перспективе необходим более глубокий и комплексный учет руководством предприятия факторов внешней и внутренней среды, в частности динамики спроса потребителей, потенциала конкурентов, и концентрация усилий на развитии рекламной деятельности, формировании корпоративной культуры и преодолении угроз внешней среды за счет оптимального и более эффективного использования внутренних ресурсов организации (амбициозного персонала (интеллектуальный и творческий потенциал), материально-технической базы, финансовых средств).

Выделение групп услуг конкурирующих  фирм позволяет определить позиции услуг компании  ОАО «Ростелеком» относительно соответствующих видов услуг конкурентов, а, следовательно, указывает на те продукты, которые наиболее подвержены конкуренции на рынке Интернет-услуг. Первую группу конкурирующих продуктов образуют услуги  доступа в Интернет и подключени домашних телефонов, основным конкурентом компании компании  ОАО «Ростелеком» по данным услугам является компания «ЭР-телеком», качество рассматриваемой услуги которого несколько выше.

Для улучшения своей конкурентной позиции относительно компании «ЭР-телеком» компании  ОАО «Ростелеком» в первую очередь следует обратить внимание на проблему маркетинга и формирования корпоративной культуры, что создаст благоприятную среду для проявления инициативности сотрудниками, раскрытия их творческого потенциала в интересах достижения целей организации).

Для повышения конкурентоспособности  предприятия была разработана продуктовая  стратегия предприятия, дан прогноз  состояния продуктового портфеля компании ОАО «Ростелеком» на 2012 год; на основе, разработанной по результатам конкурентного и SWOT-анализа стратегии и продуктовой стратегии предложена общая стратегия деятельности предприятия и дана оценка ее эффективности, предложены некоторые рекомендации по реализации выбранной стратегии. Стратегия роста, предполагающая развитие предприятия по направлениям совершенствования качества услуг и сервиса, повышения квалификации персонала, освоения инновационных технологий и расширения ассортимента услуг, увеличения объемов их реализации соответствует продуктовой стратегии, в рамках которой выделена группа конкурентоспособных услуг, обладающих значительными темпами роста и перспективных в отношении увеличения потоков прибыли и относительной доли рынка.

Список литературы

 

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2008. – 200 с.
2. Баринов В.А., Харченко Л.В. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.:ИНФРА-М, 2010. – 170 с.
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: «Банки и биржи» «ЮНИТИ», 2008. – 150 с.
4. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 2008. – 140 с.
5. Винслав Ю. Становление отечественного корпоративного управления. Теория, практика, подходы к решению ключевых проблем.//Российский экономический журнал, 2011, № 2. – 50 с.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: Гардарика, 2009. – 170 с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. Учебник. - М.: «Фирма Гардарика», 2010. – 210 с.
8. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Издат-во ТРТУ, 2008. – 120 с.
9. Дойль Питер. Мененджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. А.Вихровский, В. Кузина. - Питер, 2008. – 150 с.
10. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2010. – 190 с.
11. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 150 с.
12. Ильин А.И. Планирование на предприятии. - Мн.: Новое знание, 2008. – 180 с.
13. Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. – М.: Дека, 2010. – 160 с.
14. Любинова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху.- М.: «Прогресс», 2009. – 190 с.
15. Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 2008. – 140 с.
16. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: М 25 Курс лекций. – М: ИНФРА-М, Новосибирск, Сибирское соглашение, 2008. – 250 с.
17. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 200 с.
18. Райзберг Б.А., Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. Современный экономический словарь. – 2-е издание, испр. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 230 с.
19. Рой О.М., Зараева А.М. Менеджмент современной фирмы: организация, стратегия, финансы. Конспект лекций. – Омск: Изд-во ОмГТУ, 2008. – 150 с.
20. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2011. – 190 с.
21. Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: опыт развития и новые явления. - М.: Наука, 2010. – 200 с.
22. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент Исусство разработки и реализации стратегии. Учебник для ВУЗов/Перевод с английского под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 150 с.
23. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. - М.: Междунар. отношения, 2011. – 140с.
24. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2009 – 120 с.
25. Забелин, П.В. Основы стратегического управления: учебное пособие - М: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2009 – 190 с.

 

 

Приложение 2

		Сильные стороны						Слабые стороны
		1. Высокое качество  предоставляемых услуг	2.Наличие квалифицированного  персонала	3. Разнообразие услуг  (широкий ассортимент)	4. Разумная ценовая  политика (предоставление выгодных  тарифов клиентам)	5. Использование инновационных  технологий	6. Стабильное положение на рынке	1. Пассивная рекламная  деятельность независимой консультационной  поддержки	2. Низкий уровень организационной культуры
Возмож-ности	1. Рост уровня жизни  населения, повышение платежеспособности  потребителей	4	2	8	10	3	17	10	7
	2. Появление новых технологий предоставления услуг доступа в Интернет (расширение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами)	3	6	8	8	3	2	17	6
	3. Развитие у населения  потребности доступа в Интернет	2	3	8	13	2	2	10	1
	4. Развитие коммуникационной  инфраструктуры городов	4	2	14	4	3	14	16	7
	5. Инвестиционный потенциал  отрасли (наличие инвесторов, спонсорского  капитала)	9	8	2	9	8	3	10	7
	6. Появление молодого  квалифицированного персонала	3	12	8	6	3	12	7	6
Угрозы	1. Конкуренция на внутреннем  рынке	10	15	8	13	2	2	10	7
	2. Низкий уровень развития  коммуникационной инфраструктуры  провинции	3	8	14	8	9	5	17	7
	3. Предполагаемое насыщение  существующего сегмента рынка  (крупных городов)	5	6	17	16	3	16	17	15
	4. Компьютерная преступность	11	6	3	11	11	3	10	6
	5. Новые технологии  конкурентов	2	3	8	16	4	3	2	12
	6. Возникновение новых  потребностей клиентов в более  совершенных услугах, технологиях	8	12	8	1	9	1	17	2