Разработка стратегического плана ОАО «Ростелеком»

Путем тщательного рассмотрения каждого  из пунктов названного перечня, руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Наконец, можно выделить ограниченное число факторов, за которые прямую ответственность несет только высшее руководство организации, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние организации. Эти нетрадиционные факторы, как, оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов отдавать предпочтение товарам одних фирм, отказываясь от товаров других. Имидж может привлекать, например, абитуриентов к тем или иным вузам.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствии с внешними опасностями и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Существуют 4 основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание  этих трех стратегий.[16. С.207]

Ограниченный рост. Характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда  организация в основном удовлетворена  своим положением.

Рост. Осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Это вторая, наиболее часто употребляемая альтернатива. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост достигается  за счет расширения ассортимента товаров. Внешний рост имеет место в  смежных отраслях в форме вертикального  или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, т.е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего применяют  руководители и которую часто  называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих организаций сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация – наиболее радикальный вариант сокращения, полная распродажа материальных запасов и активов организации.
2. Отсечение лишнего – когда организации считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.
3. Сокращение или переориентация имеют место при застойной экономике, когда организации считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии  сочетания всех альтернатив чаще всего придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий, ограниченного роста, роста и сокращения.

Рассмотрев имеющиеся  стратегические альтернативы, руководство  обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

2. Оценка уровня стратегического  развития ОАО «Ростелеком»

2.1. Организационно-экономическая  характеристика ОАО «Ростелеком»

 

ОАО «Ростелеком» – универсальный российский телекоммуникационный холдинг, специализирующийся на оказании различных услуг связи корпоративным и частным клиентам.

Компания ОАО «Ростелеком» работает на частном и корпоративных рынках, в нескольких регионах России, предоставляя широкий спектр современных услуг: кабельное телевидение, постоянный доступ в Интернет для частных лиц и организаций, телефонную связь. Штат ОАО «Ростелеком» насчитывает более 3500 человек.

Юридический адрес г.Чебоксары, пр. Ленина, 2.

Компания ОАО «Ростелеком» оказывает широкий спектр услуг корпоративным и частным клиентам. В число основных услуг, предоставляемых компанией, входят:

• домашний Интернет ;
• кабельное телевидение;
• подключение к сети Интернет корпоративных клиентов по коммутируемым и выделенным линиям;
• телефонизация объектов;
• построение корпоративных сетей (как физических, так и виртуальных);
• кабельное телевидение;
• продажа универсальных карт «Телефон+Интернет+Кабельное телевидение».

Собственная волоконно - оптическая сеть компании охватывает огромную территорию. Высокое качество связи, оперативность подключения, доступные цены, возможность получить все необходимые услуги у одного оператора – вот те преимущества, которыми пользуются клиенты компании.

Уникальность положения ОАО «Ростелеком» на рынке связи обеспечивается широким спектром предложений и подходом к их реализации. Строго придерживаясь принципа «универсальный оператор - индивидуальный подход», ОАО «Ростелеком» находит комплексные решения телекоммуникационных вопросов для каждого клиента и одновременно дает возможность снизить его расходы на услуги в 2 - 4 раза за счет пакетных предложений.

Руководство Компании тщательно подходит к подбору персонала. Здесь работают квалифицированные специалисты в области телекоммуникаций, что также способствует успешному развитию бизнеса ОАО «Ростелеком».

Клиентами компании являются  российские компании, банки, автосалоны, бизнес-центры, турагентства и государственные предприятия.

ОАО «Ростелеком» по праву входит сегодня в десятку российских операторов связи высшей лиги. Предоставляя принципиально новое качество связи, ОАО «Ростелеком» дает возможность предприятиям , представителям малого и среднего бизнеса, частным предпринимателям пользоваться новейшими телекоммуникационными технологиями, не заботясь о проблемах связи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Оценка среды функционирования ОАО «Ростелеком»

 

Главными в иерархии Интернет-провайдеров  являются крупные, или, как их еще  иногда называют, национальные, провайдеры, владеющие магистральными каналами (кабелями и радиочастотами), охватывающими  значительную часть региона. Эти провайдеры зачастую вообще не связываются с отдельными корпоративными пользователями, предпочитая «крупным оптом» продавать доступ к информационным магистралям провайдерам второго уровня, которые, в свою очередь, распределяют информационные блага между потребителями. Именно поэтому их еще иногда называют «провайдерами провайдеров».

Провайдеры второго уровня, как  правило, покупают право пользоваться каналами у одного или нескольких национальных провайдеров. Качество услуг  провайдеров второго уровня в большинстве случаев не вызывает нареканий, а цена услуг не столь высока за счет более гибких тарифных планов и стремления угодить каждому корпоративному клиенту. К данному уровню относится компания ОАО «Ростелеком».

Провайдеры третьего уровня покупают каналы у провайдеров второго уровня, но уже «мелким оптом». Цена услуг этих провайдеров невысока, но и качество вряд ли в состоянии удовлетворить среднестатистического корпоративного пользователя в силу небольшой пропускной способности каналов таких провайдеров и их физической неспособности уделять достаточно внимания каждому из клиентов в отдельности. Таким образом, основными конкурентами ОАО «Ростелеком» являются предприятия первого и второго уровней иерархии услуг Интернет-доступа.

Рассматриваемый отдел компании имеет линейно-функциональную организационную структуру (Приложение).

Такая структура является оптимальной  с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, что обусловлено постоянным стремлением  руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функциональных подразделений) в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков.

Одним из конкурентных преимуществ  компании ОАО «Ростелеком» является наличие высококвалифицированного персонала - работу компании обеспечивают следующие специалисты:

• генеральный директор – занимается важнейшими организационными и финансовыми вопросами;
• главный менеджер – обеспечивает работу всего офиса компании, координирует действия персонала);
• бухгалтер;
• системный администратор (2 человека, круглосуточно) – обеспечивает работу всех серверов и компьютеров компании, а также локальной сети;
• помощник системного администратора;
• менеджеры;
• круглосуточная служба поддержки – суппорты (3 человека) – отвечают на телефонные звонки и почтовые запросы абонентов, у которых возникли проблемы при работе с системой предприятия;
• специалисты по техническому обслуживанию и ремонту оборудования (2 человека) – обеспечивают работоспособность оборудования компании;
• вспомогательный персонал (секретарь, курьер, охранник (2 человека).

 Основные финансовые показатели:

Кол-во клиентов – более 10 тысяч  коммерческих пользователей;

Выручка - 210000 тыс. руб./ мес.;

Прибыль до налогообложения - 48512 тыс. руб./мес.;

Объем инвестиций = 150000 тыс. руб./ мес.

Материально-техническая база: для  организации бизнеса Интернет-провайдер ОАО «Ростелеком» использует помещение площадью 350 м². Здесь располагается и офис компании. Для работы используется:

• 6 серверов, объединенных в один суперкомпьютер (сердце всей системы) – сервера электронной почты и новостей, WWW и FTP, DNS и NSP, сервер – диспетчер шлюзов и др.;
• 20 персональных компьютеров – для обслуживания сервера и текущей работы;
• прочее оборудование (соединительные шнуры, кабели и пр.);
• мебель для офиса и мелкое оборудование (включая канцелярское);
• охранная система для офиса.

Перечень и оценка сильных и  слабых сторон ОАО «Ростелеком» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Анализа внутренних стратегических факторов

Внутренние стратегические факторы	Вес фактора	Оценка фактора	Взвешенная оценка
Сильные стороны
1. Высокое качество предоставляемых  услуг	0,20	5	1,0
2. Наличие квалифицированного персонала	0,10	4	0,4
3. Разнообразие услуг (широкий  ассортимент)	0,05	3	0,15
4. Разумная ценовая политика (предоставление  выгодных тарифов клиентам)	0,05	4	0,2
5. Использование инновационных  технологий	0,15	4	0,6
6. Стабильное положение на рынке	0,10	3	0,3
Слабые стороны
1. Пассивная рекламная деятельность	0,15	2	0,3
2. Отсутствие в структуре предприятия  системы мониторинга общественного  мнения (реальных и потенциальных  потребителей)/ независимой консультационной  поддержки	0,15	2	0,3
3. Низкий уровень организационной культуры	0,05	3	0,15
Суммарная оценка	1,0	30	3,4