Пути совершенствования системы планирования и управления персоналом в ООО «Айсберг»

- оценка результатов деятельности  и трудового потенциала персонала. Проявляется в аттестации работников, на основе которой осуществляется стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

- контроль за персоналом, обеспечение  дисциплины и организационного  порядка. Предполагает не только  воздействие работников со стороны руководителей и уполномоченных лиц, но и развитие у них самоконтроля;

- управление конфликтами.

Создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

- правовое регулирование трудовых  отношений.

Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, зафиксированных в уставе предприятия;

- налаживание партнерских отношений  и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

- обеспечение безопасности, охраны  труда и здоровья сотрудников. Контроль за ситуацией на рабочих  местах, так и учет индивидуальных  запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;

- социальное обеспечение сотрудников.

Социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья;

- планирование и развитие организационной  культуры.

Развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки;

- обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами  власти [2, с. 197].

С учетом изменений в системе управления персоналом выделяют четыре группы факторов:

1. Технико-технологические:

- изменение структуры и форм  занятости: дифференциация персонала  и формирование «внутренних рынков  труда»;

- пересмотр организации труда  с акцентом на интегрированные  трудовые функции и групповую  работу;

- непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;

- создание комплексных систем  управления качеством работы.

2. Личностные:

- создание системы непрерывного  образования кадров;

- ориентация системы стимулирования  на предпринимательство, новаторство, участие в управленческих решениях;

- изменение стиля руководства  и повышения роли «корпоративной  культуры» в системе управления;

- комплексный подход к воспроизводству  человеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие ключевых  кадров.

3. Экономические и социально-политические:

- аккумулирование передового международного  опыта управления кадрами;

- создание новых форм конструктивного  сотрудничества работников, профсоюзов  и администрации компании;

- усиление взаимодействия кадровых  служб с государственными органами;

- политизация управления трудом.

4. Развитие теории управления:

- формирование целостного «ведения»  управления персоналом, понимание  роли личности в обеспечении  эффективной работы организации;

- повышение аналитической обоснованности  решений по использованию трудовых ресурсов. [10, с. 401]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Методы расчета потребности в персонале

 

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.

Методы расчета потребности в персонале – способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.

Для расчета потребности в персонале используют:

1. Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);

2. Метод расчета по нормам обслуживания;

3. Метод экспертных оценок;

4. Метод экстраполяции;

5. Компьютерная модель планирования персонала. [12, с. 301]

Остановимся подробнее на каждом из этих методов.

Фотография рабочего места.

В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Оговоримся, что эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Например: на швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалифицированных разрядов. Необходимо будет сделать фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее значение (время, за которое она сошьет 1 куртку = 20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-ми часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе,  менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве.

(20 час.*600 курток) : (8раб.час*22 раб.дня) = 68 швей

Метод экспертных оценок.

Данный метод основан на мнении специалистов  (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт.  Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции.

При использовании этого метода происходит  перенос существующей на данный момент в компании  ситуации  на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д.  Этот метод хорош  для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

Компьютерная модель планирования персонала.

Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз. [15, с. 164]

 

1.4 Планирование потребности в персонале с учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников

     

Для того, чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. По данным из некоторых источников текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10%.  Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . В рознице и у страховщиков нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой. [23, с. 201]

Даже самый приблизительный подсчет при штате сотрудников в 100 чел. По штатному расписанию на 1 декабря – 90 человек

Вакантно - 10,

Текучка – 20% - 20 чел

«Исчезновение» - 15% - 15 чел

Даже для сохранения существующей численности надо – 10+20+15= 45.

В случае, если планируется увеличение продаж на 20% - увеличение численности (10-30%), как минимум еще +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать 55 человек, что составляет 50% от сегодняшней численности.

Исходя из потребности,  мы выбираем  пути и источники покрытия потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные пути покрытия потребности в персонале.

Это способы найма персонала, при которых организация:

- набирает персонал непосредственно в учебных заведениях;

- представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);

- использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;

- вербует новый персонал через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности в персонале:

ВНЕШНИЕ

- учебные заведения;

- коммерческие учебные центры;

- посреднические фирмы по подбору персонала;

- центры обеспечения занятости;

- профессиональные ассоциации и объединения;

- свободный рынок труда;

ВНУТРЕННИЕ

- собственные внутренние источники.

Внутренние источники покрытия потребности в персонале - возможности организации в самообеспечении потребности в персонале. К внутренним источникам относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала. [20, с. 176]

 

 

 

 

 

 

 

2 Планирование и анализ численности персонала на предприятии ООО «Айсберг»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Айсберг»

 

Основной вид деятельности ООО «Айсберг» оптовая и розничная торговля строительными и отделочными материалами. Помимо этого, компания «Айсберг» производит все виды сантехнических и внутренних отделочных работ: монтаж систем водопровода, канализации, отопления; установка гидромассажных ванн, душевых кабин с парогенератором; установка сантехнического оборудования всех видов; сервисное обслуживание, ремонт.

ООО «Айсберг» также выполняет следующие виды внутренних отделочных работ: облицовочные работы; электромонтажные работы, монтаж подвесных потолков; малярные работы; монтаж гипсокартонных систем различной сложности; укладка полов (ламинат, паркет); перепланировка.

ООО «Айсберг» работает на рынке строительных материалов и услуг с 1992 г. на основании государственной лицензии, выданной Министерством Архитектуры и Строительства. За период деятельности компания завоевала у своих клиентов заслуженное признание как профессиональных и ответственных специалистов, ей доверяют и сотрудники компании умеют это ценить. ООО «Айсберг» приобрел опыт работы, сотрудничая как с индивидуальными заказчиками, так и с организациями.

ООО «Айсберг» предлагает полный комплекс услуг по продаже и установке сантехники зарубежных производителей: Roca, Pool Spa, Instal Project, Grohe, SANPLAST и др., является эксклюзивными дилерами компании Pool Spa, Instal Project и официальными дилерами компании Roca.

В 2003 г. у ООО «Айсберг» открылся новый салон сантехники, где работают профессионалы, прошедшие стажировку в крупнейших фирмах-производителях: Roca, Pool Spa и Instal Project.

Рассмотрим организационную схему управления ООО «Айсберг», которая приведена на рисунке 1.

Связь между директором и основными подразделениями ООО «Айсберг» линейная, а затем подчинение происходит по функциональному признаку. Данный вид управления сочетает преимущества линейного и функционального типа, то есть представляет собой единство распорядительства и квалифицированное осуществление функций управления специальным аппаратом - администрацией.

 

 

 

Рисунок 1 - Структура управления ООО «Айсберг»

 

В целом структура управления ООО «Айсберг» отвечает предъявляемым к ней требованиям с соблюдением норм управляемости, оптимального числа звеньев и уровней управления. Такая структура управления предоставляет возможность руководителю эффективно осуществлять оперативное и стратегическое руководство обществом.

Основные финансовые показатели хозяйственной деятельности ООО «Айсберг» за 2009-2010 гг. представлены в таблице 1.

 

Таблица 1 - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Айсберг» за 2009-2010 гг.

Показатели	Ед. изм..	2009 г.	2010 г.	Отклонение (+,-)		Темп роста, %
1	2	3	4	5		6
Товарооборот (за вычетом налогов)
- в действующих ценах	млн. руб.	25526	36619	+11093		143,5
- в сопоставимых ценах	млн. руб.	25526	31898	+6372		125,0
Доход от реализации
- сумма	млн. руб.	5528	7798	+2270	141,1
- в % к обороту	%	21,66	21,29	-0,37	-
Расходы на реализацию
- сумма	млн. руб.	4833	7009	+2176	145,0
- в % к обороту	%	18,93	19,14	+0,21	-
Прибыль от реализации товаров
- сумма	млн. руб.	695	789	+94	113,5
- в % к обороту	%	2,72	2,15	-0,57	-
Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов	млн. руб.	14	-19	-33	-
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов	млн. руб.	-231	-265	-34	-
Прибыль
- сумма	млн. руб.	478	505	+27	105,6
- в % к обороту	%	1,87	1,38	-0,49	-
Налог на прибыль	млн. руб.	115	121	+6	105,2
Прочие налоги, сборы из прибыли	млн. руб.	204	199	-5	97,5
Прочие расходы и платежи из прибыли	млн. руб.	-	-	-	-
Чистая прибыль
- сумма	млн. руб.	159	185	+26	116,4
- в % к обороту	%	0,62	0,51	-0,11	-
Торговая площадь	м2	1000	1000	-	100,0
Товарооборот на 1 м2 торговой площади
- в действующих ценах	млн. руб.	25,526	36,619	+11,093	143,5
- в сопоставимых ценах	млн. руб.	25,526	31,898	+6,372	125,0
Среднесписочная численность работников	чел.	102	107	+5	104,9
Средняя выработка на одного работника
- в действующих ценах	млн. руб.	250,25	342,23	+91,98	136,8
- в сопоставимых ценах	млн. руб.	250,25	298,11	+47,86	119,1