Пути совершенствования системы планирования и управления персоналом в ООО «Айсберг»

 

По сравнению с 2009 г. в 2010 г. расходы на подготовку, переподготовку, повышение квалификации кадров на ООО «Айсберг» возросли на 1 млн. руб. (с 33,7 млн. руб. до 34,7 млн. руб.).

В 2010 году увеличились расходы, связанные с повышением квалификации, руководителей и специалистов на предприятии, вместе с тем сократились расходы на обучение в учебных заведениях.

Также в ООО «Айсберг» организовано обучение на местах на производственно-экономических семинарах по учебному плану, разработанному на предприятии, которые проводятся в санитарный день, и охватывает более 70 % работников предприятия. За квартал в среднем во всех формах обучения проходят подготовку 5 человек. Ведется работа по формированию резерва кадров на вышестоящие должности.

В августе 2010 г. среди всех работников ООО «Айсберг» (107 чел.) был проведен опрос по выявлению факторов, делающих работу более привлекательной. Результаты данного опроса приведены в таблице 6.

 

Таблица 6 - Факторы, делающие работу в ООО «Айсберг» более привлекательной

 

Факторы, которые делают работу более привлекательной	Заставляют работать интенсивнее, %	Делают работу более привлекательной, %	И то и другое, %
Работа без больших напряжений и стрессов	19	65	16
Удобное расположение	45	30	25
На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды	51	25	24
Работа с людьми, которые нравятся	55	35	10
Хорошие отношения с непосредственным начальником	30	40	30
Достаточная информация о том, что вообще происходит в организации	15	60	25
Гибкий график работы	65	20	15
Значительные дополнительные льготы	30	40	30

 

Данные таблицы 6 свидетельствуют о том, что в ООО «Айсберг» среди факторов, которые заставляют работать эффективнее, наибольшее значение имеют: гибкий график работы (65 % опрошенных); работа с людьми, которые нравятся (55 % опрошенных); на рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды (51 % опрошенных); удобное расположение (45 % опрошенных); значительные дополнительные льготы и хорошие отношения с непосредственным начальником (30 % опрошенных).

Чтобы разобраться, что снижает мотивирующие факторы работающих, рассмотрим в нижеследующих таблицах другие категории, по которым проводился опрос.

Таблица 7 - Результаты анкетирования по категории «возможность повышения квалификации», %

 

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
1. Возможность повышения квалификации
1.1. Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?	80	20	-
1.2. Хотели бы повысить свою квалификацию?	50	50	-
1.3. Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?	100	-	-

 

Как свидетельствуют данные опроса, все работники уверены, что подготовка соответствуют уровню их работы, но вместе с тем 20 % работников считают, что знаний им не достаточно и 50 % хотели бы повысить свою квалификацию.

Как свидетельствуют данные таблицы 9, у сотрудников ООО «Айсберг» есть возможность продвижения по службе.

 

Таблица 9 - Результаты анкетирования по категории «продвижение по службе», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
3. Возможность продвижения по службе
3.1. Есть ли у Вас перспектива продвижения и от кого (чего) это зависит?	70	30	0
3.2. Как Вы считаете, руководитель играет роль в сплоченности коллектива?	75	20	5

 

 

Результаты анкетирования по категории «материальная мотивация» приведены в таблице 11.

Таблица 11 - Результаты анкетирования по категории «материальная мотивация», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
6. Материальное удовлетворение
6.1. Удовлетворяет ли вас уровень  заработной платы?	80	20	0
6.2. Достаточна ли доля премии  в оплате Вашего труда?	70	30	0
6.3. Вы премируетесь за производительность  труда?	50	50	0

 

В основном работников ООО «Айсберг» удовлетворяет уровень заработной платы.

Подводя общие итоги анализа можно выделить следующее:

1) как свидетельствуют данные  таблиц, у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также, как положительный момент, следует отметить то, что работники имеют возможность бесплатно повышать свою квалификацию по мере необходимости;

2) у работников предприятия есть материальная заинтересованность;

3) в коллективе существует дружественная  атмосфера, присутствует социальная  и моральная мотивации труда.

В ООО «Айсберг» действует стандарт адаптации персонала, включающий следующие этапы:

Этап 1. Знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т. д.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с предприятием и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников. Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Отдел службы персонала отвечает за «доставку» нового сотрудника в отдел, а руководитель отдела отвечает за дальнейшую судьбу сотрудника. На ООО «Айсберг» есть такая практика: при индивидуальном введении в должность, непосредственный руководитель: поздравляет нового сотрудника с началом работы; представляет его коллективу; знакомит с подразделением и обстановкой в нем; подробно излагает требования, в том числе и неписаные; сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе; рассказывает о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета.

После ознакомительной беседы, для передачи знаний и опыта, руководитель предлагает новичку начать работу под руководством куратора (наставника) из своего отдела. В течение первых двух недель непосредственный руководитель ежедневно видится с работником, узнает об успехах и помогать устранить проблемы, это позволяет как можно раньше составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности.

Руководитель периодически интересуется мнением коллектива своего отдела о новом сотруднике. В результате постоянных и систематических контактов специалиста по персоналу с новым сотрудником и его куратором делаются выводы об успешности процесса адаптации.

Помимо периодических бесед с новым сотрудником, вывод о прохождении испытательного срока осуществляется менеджером по персоналу и руководителем отдела на основании оценки, данной непосредственным наставником и коллегами по работе.

Все вышеперечисленное позволяет сделать вывод, что управление персоналом в ООО «Айсберг» является эффективным, однако в будущем предприятию необходимо обратить внимание на следующие моменты: на предприятии не достаточно используется внутренний резерв подбора кадров (всего 17 % от всех источников найма персонала), необходимо уделить внимание повышению квалификации уже работающих кадров на предприятии (переподготовке, переквалификации), в ООО «Айсберг» не проводиться аттестация персонала, а процесс адаптации персонала требует большего участия в нем руководителя организации.

 

 

 

 

 

 

 

3 Пути совершенствования системы планирования и управления персоналом в ООО «Айсберг»

 

Основные направления развития системы планирования и управления персоналом ООО «Айсберг» сводятся к следующему:

1. Совершенствование процесса подбора  кадров.

Проведенные во второй главе исследования показали, что при наборе персонала услуги агентств обходятся ООО «Айсберг» дороже, чем подбор кандидатов сотрудниками самого предприятия, поэтому в 2009 г. ООО «Айсберг» необходимо при отборе и подборе персонала в основном использовать различные источники внутри предприятия, в частности, рассматривать кандидатуры, состоящие в резерве.

В ООО «Айсберг» недостаточно используется внутренний резерв, необходимо уделить внимание повышению квалификации уже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях можно разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявить на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отразить квалификационные требования к кандидату на вакансию.

В целях совершенствования системы планирования и подбора управленческого персонала в ООО «Айсберг» предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие на предприятии психолога также облегчает разрешение различных внутрифирменных конфликтов, возникающих при производственном процессе.

При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя ООО «Айсберг» можно предложить анкету «Самооценки личности». Это позволит ускорить знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого необходимо провести работу по определению наличия качеств у претендентов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, займет эту должность.

2. Ежегодное проведение аттестации  персонала ООО «Айсберг».

Для наиболее рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело рекомендуется раз в год проводить аттестацию (ранее аттестация персонала в организации не проводилась), поскольку результаты аттестаций позволяют определить наиболее эффективные источники найма персонала внутри предприятия.

Прохождение аттестации позволит убедится в соответствии кандидата на должность, возможность карьерного роста. При подборе, а также при продвижении кандидата по карьерной лестнице после получения данных аттестационной комиссии необходимо составить профиль требований. Профиль требований позволяет определить степень соответствия основных квалификационных признаков сотрудников определенным должностям. Требования к должности учитывает специальные способности и личные черты, которые обязаны выполнять соискатели или те, кто уже занимает эти должности. Они должны включать десять ясно сформулированных требований, которые оцениваются в баллах, тот претендент, который набирает наибольшее число баллов, получает эту работу или продвижение по карьерной лестнице.

Если претендент не проходит аттестацию или набирает недостаточно количество баллов психолог, анализируя аттестационный лист, выявляет возможные причины не прохождения по аттестации. После обработки данных психологом, информация анализируется в отделе кадров, где решается дальнейшая судьба кандидата: переподготовка, направление на курсы повышения квалификации, перемещение вниз по служебной лестнице и, в крайнем случае, - увольнение. Использование этих путей повышения эффективности набора, отбора и оценки персонала позволят предприятию значительно улучшить результаты своей деятельности, повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции и предприятия в целом.

3. Для укрепления планирования, набора, отбора и оценки персонала следует предложить наладить работу со студентами ВУЗов выпускных курсов, поводить с ними предварительную работу, начиная с середины предпоследнего семестра. Методы работы со студентами:

- возможное материальное стимулирование  лучших студентов для сотрудничества  с предприятием;