Производственная и организационная структуры на примере предприятия ООО «Алтай-кокс»

Если организация достаточно велика по размеру, то специалистов группируют вместе в пределах функциональных областей. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени – возможности ее успешной деятельности.

Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, - сверху вниз до самого первого уровня организации – во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Но не менее важно, как осуществляется вертикальное разделение труда .

Вертикальное разделение труда выступает как обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации . Иными словами это отделение работы по координации от непосредственного выполнения задания. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. На Рисунке 2.2 приведен пример одного из вариантов уровней управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.2 – Уровни управления

 

Из Рисунка 2.2 можно сделать вывод, что один из вариантов уровней управления делится на:

- Генерального директора;

- Первого заместителя генерального директора;

- Директора по персоналу и социальным вопросам;

- Начальника отдела по труду и заработной плате.

В организации может существовать множество уровней управления, но традиционно их делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, которую выполняет руководитель в организации.

Способы представления уровней управления:

Высший уровень управления организации может быть представлен генеральным директором, заместителем директора, правлением и т.п. Эта группа обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической организации. Высшее руководство можно разделить на два подуровня: полномочное управление и общее руководство. [8;51 с.]

Руководство среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных задач до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Руководители, входящие в эту группу, имеют широкий круг обязанностей и обладают большей свободой выбора. К ним относят таких руководителей как руководители отделов, начальники структурных подразделений, а также директора предприятий входящих в состав организации.

Низший уровень управления представляют младшие начальники, находящиеся над рабочими и другими работниками, не являющимися руководителями. Это мастера, бригадиры, администраторы и т.п.

Таким образом, иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Рисунок 2.2.1 представляет пример вертикальной иерархии.

 

Рисунок 2.2.1 – Уровни управления и сферы контроля

Из Рисунка 2.2.1 можно сделать вывод, что число лиц подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля, которая является важным аспектом организационной структуры. Сфера контроля может быть широкой и узкой. Если в подчинении у руководителя довольно большое количество людей, то речь идет о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. При узкой сфере контроля руководителю подчиняется мало людей, но это может означать многоуровневую структуру организации. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой. Практически сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени, как по уровням управления, так и по функциональным областям

Целевое назначение организационной структуры – обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура – основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевыми назначениями структуры организации.

Следовательно, организационная структура является средством для достижения стратегических целей компании. Средством, которое, будучи своеобразным "скелетом", обеспечивает стабильность и устойчивость компании, в то же время, изменяясь по мере того, как изменяется бизнес-среда. [1;23 с.]

 

 

2.3 Классификация и виды организационной структуры предприятия

 

 

Организационные структуры подразделяются на четыре типа: традиционные, дивизиональные, матричные, комбинированные.

Традиционные структуры базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации.

Департаментизация - это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Традиционные структуры иногда называют еще классическими.

Устойчивость и рациональность выступали приоритетными параметрами при формировании классических организационных структур. В начале ХХ в. Немецкий социолог Макс Вебер сформулировал концепцию бюрократии, которая содержит следующие характеристики рациональной структуры:

• четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
• иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;
• формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
• осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократические структуры развивались последовательно от более простых к более сложным.

В числе традиционных структур выделяют следующие структуры:

- линейные;

- функциональные;

- линейно-функциональные;

- дивизеональтные.

Линейная организационная структура одна из простейших организационных структур. Пример линейной организационной структуру представлен на Рисунке 2.3

 

Рисунок 2.3 – Схема линейной организационной структуры

 

На Рисунке 2.3 видно, что линейная структура построена на основе вертикальной иерархии управления и базируется на строгой подчиненности низшего звена высшему звену управления. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач, например, по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

Линейная структура характерна при организации работ в низовых звеньях семейного или малого бизнеса. В данной структуре выполняемые работы очень однотипны, работники – не дифференцируются.

Для того чтобы перейти к объяснению линейно-функциональной структуре рассмотрим отдельно функциональную организационную структуру, т.к функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Схематически функциональная структура представлена на Рисунке 2.3.1

Рисунок 2.3.1 – Схема функциональной организационной структуры

 

Из Рисунка 2.3.1 делаем вывод, что цепочка команд поступает от президента (высшего руководителя) и пронизывает структуру сверху донизу. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее вниз по иерархической лестнице задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

В функциональной структуре происходит группировка персонала по широким задачам, которые они выполняют (например, производство, маркетинг, финансы и т.п.) Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Когда же функциональная структура используется частично, одна из функций (например, финансирование) осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, заказчику или территориальному признаку.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется, а используется в органическом сочетании с линейной структурой. Отсюда возникает линейно-функциональная структура, которая схематично изображена на  Рисунке 2.3.2

Рисунок 2.3.2 – Схема линейно-функциональной организационной структуры предприятия

 

В данной структуре разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, например, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро) называют службами (штабами – от англ. staff). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельно исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным цехам.

Линейно-функциональная структура применяется на предприятиях, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и экономия на масштабах производства значительна Линейно-функциональные структуры имеют ряд преимуществ и недостатков, их можно подробно рассмотреть на Рисунке 2.3.3

 

Преимущества линейно-функциональной структуры

Недостатки линейно-функциональной структуры

четкость и определенность в системе взаимосвязей функций и подразделений возможность сосредоточения руководителя на всей совокупности функциональных процессов ясно выраженная ответственность быстрая и адекватная реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих

отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием непонимание стратегических перспектив руководителями многих уровней и, следовательно, доминирование оперативного управления трудности в согласовании деятельности функциональных подразделений и определении ответственности при решении проблем, требующем участия нескольких подразделений недостаточная гибкость и низкая степень адаптивности к динамике внешних факторов несогласованность критериев эффективности функциональных подразделений и организации в целом дистанцирование непосредственных исполнителей конкретных функций и лиц, принимающих решения «перегрузка» руководителей верхнего уровня возрастание зависимости результатов работы организации от личностных и деловых качеств руководителя отсутствие возможностей для активизации внутренних коммуникаций и компенсации ощущения разобщенности между работниками различных подразделений

Рисунок 2.3.3 - Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры

 

Из Рисунка 2.3.3 делаем вывод, что анализ преимуществ и недостатков линейно-функциональной структуры организации приводит к выводу о сложности ее использования в современных условиях, когда актуальными становятся задачи рыночной адаптации.