Производственная и организационная структуры на примере предприятия ООО «Алтай-кокс»

Таким образом, при формировании производственной структуры предприятия необходимо учитывать специфику технологии производства продукции и отраслевую принадлежность предприятия. [7;82 с.]

 

 

1.3 Формирование производственной  структуры предприятия

 

 

Разработка производственной структуры является одним из важнейших моментов технико-экономического обоснования создания предприятия, так как она во многом способствует повышению эффективности работ предприятия. Производственная структура определяет разделение труда между отдельными его частями, т.е. внутризаводскую специализацию и кооперирование производства.

Производственная структура предприятия во многом определяется спецификой применяемых технологических процессов. Организация производственных процессов подчиняется определенным принципам, главными из которых считаются: специализация, пропорциональность, параллельность, прямоточность, непрерывность, ритмичность. При формировании производственной структуры предприятия обязательно необходимо учитывать основные принципы организации производственных процессов. В противном случае это приведет к нерациональной организации производственной структуры предприятия, организации производственного процесса и, как следствие, - к увеличению издержек производства.

Такая форма организации управления позволяет эффективно управлять производством, обеспечить своевременное выполнение производственной программы и сменных заданий. Планированием производства на предприятии занимается планово-экономический отдел совместно с производственным отделом. Планово-экономический отдел на предприятии занимается разработкой годовых, квартальных и месячных планов производства продукции по каждому виду продукции в отдельности. [9;32с.]

Прежде всего следует отметить, что состав оборудования на предприятии должен обеспечить выполнение определенной технологии, результатом которой является создание продукции, востребованной на рынке. Состав используемого оборудования и применяемая технология производства должны обеспечить выпуск изделий, которые будут реализованы потребителям (средства потребления), другим предприятиям (средства производства) или изделий-полуфабрикатов в рамках производственной кооперации между предприятиями.

Определение состава и количества оборудования на предприятии тесным образом связано с производственной мощностью предприятия.

В общем виде производственная мощность определяется как произведение производительности оборудования в единицу времени и действительного фонда времени работы оборудования в планируемом периоде. Исходными данными для расчета необходимого количества и состава оборудования служат:

- план производства продукции, сформированный на базе портфеля  заказов предприятия в натуральном выражении с разбивкой по номенклатуре;

- трудоемкость изготовления  продукции;

- состав наличного оборудования;

- производственную мощность  предприятия.

Как правило, современное промышленное производство отличается значительным количеством технологических операций, выполняемых на различном оборудовании. Производственную мощность определяют для каждого подразделения по ведущему структурному звену: для участка - по ведущей группе оборудования; для цеха - по ведущему участку; для предприятия - по уровню мощности основного (ведущего) цеха или цехов. Ведущее звено характеризуется следующими признаками:

- значительной частью  стоимости данного оборудования  в общей стоимости всего оборудования;

- значительной трудоемкостью  обработки в данном звене относительно  трудоемкости всего технологического  процесса производства продукции;

- сложностью и ответственностью  выполняемых операций;

- высокой степенью загрузки  оборудования.

Специализация - сосредоточение деятельности на относительно узком секторе, специальном направлении, отдельных технологических процессах и операциях или видах выпускаемой продукции. Формы специализации производственных подразделений предприятия были рассмотрены ранее.

Принцип специализации эффективен на предприятиях всех типов (индивидуального, серийного и массового производства), но находит он наибольшее применение в массовом производстве.

Специализация рабочих мест позволяет эффективно внедрять прогрессивные инструменты и оборудование, значительно повысить уровень автоматизации производства.

Кооперация считается оправданной, если она подтверждается технологической и экономической целесообразностью.

Комбинирование производства - одна из форм организации производства, основанная на соединении принципиально разных технологических процессов (например, на металлургическом комбинате применяются литейные, химические и прокатные технологии) на одном крупном предприятии. Основой создания таких производств являются: техническая возможность объединения разнородных производств в единой технологической цепочке; пропорциональность производств по производительности (мощности); территориальное единство объединяемых производств; организационно-экономическая целесообразность объединения производств; наличие качественных коммуникаций, современных вспомогательных и обслуживающих производств. [4; 564 с.]

На Рисунке 1.3 рассмотрены преимущества комбинирования производства.

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3 - Преимущества комбинирования производства

 

Из Рисунка 1.3 можно сделать вывод, что комбинирование производства позволяет:

1) максимально использовать  сырье и материалы;

2) комплексно перерабатывать  отходы производства;

3) обеспечить производство  высококвалифицированным научно-техническим  и управленческим составом кадров;

4) маневрировать ресурсами  в рамках объединения;

5) выпускать конкурентоспособную  продукцию.

2 Характеристика организационной  структуры предприятия

 

 

2.1 Принципы построения  организационной структуры предприятия

 

 

Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. В начале осуществляется разделение организации на широкие сферы, затем происходит постановка конкретных задач.

Не нужно забывать о том, что организационная структура должна изменяться в соответствии с требованиями внешних условий. Требования внешней среды определяются в ходе планирования и контроля.

Принципы проектирования организационных структур в основном строятся с позиций системного подхода. К этим принципам относят:

1. Принцип функция первична -структура вторична. Системный подход предлагает провести реструктуризацию системных целей на подцели, а последних – на функциональные и линейные задачи, а затем строить структуру и в соответствии с ней расписывать полномочия.
2. Принцип построения организационной структуры как структуры связей (прямых и обратных) по выполнению основных функций управления: планирования (принятия решений), организации, контроля, регулирования. К этим связям относят: связи отношений, связи коммуникаций, связи планирования и координирования, связи организации исполнения, связи контроля, связи регулирования.
3. Принцип полноты соответствия, который означает, что каждой из основных задач должно соответствовать определенное звено (подразделение или должностное лицо) в структуре управления. В целях экономии одному должностному лицу (подразделению) может быть делегировано несколько задач, но ни одна задача не должна оставаться «бесхозной». При этом недопустимо, чтобы за одной задачей закреплялось более чем одно ответственное лицо (звено управления). Если есть необходимость в том, чтобы за одной задачей было закреплено несколько лиц, то должна быть распределена неравная степень ответственности каждого из них, либо задача должна быть разделена на несколько подзадач. Но и в том и другом случае должны быть разделены связи между соисполнителями и назначено главное лицо, обеспечивающее координационные связи и отвечающее за решение задачи в целом.
4. Принцип сокращения цепи последовательных связей, или цепочки прохождения команд. Это позволяет повысить надежность связей, снизить их стоимость.
5. Принцип управляемости и делегирования полномочий. Для определения степени управляемости изучается трудоемкость обеспечения управленческих связей, разрабатываются соответствующие нормы. Делегирование полномочий происходит при превышении нормы управляемости у руководителя. Передача полномочий одновременно означает и передачу прав.
6. Принцип авторегулирования и самоорганизации в элементах системы. Этот принцип сокращает значительный объем обеспечиваемых связей и цепь команд.
7. Принцип предела автономизации. Крупные иерархические структуры, малоподвижны и недостаточно гибки, чтобы своевременно реагировать на изменения внешней среды, запросы рынка. Этот недостаток компенсируется созданием в структуре относительно самостоятельных организаций, гибко реагирующих на запросы рынка изменением ассортимента выпускаемой продукции, услуг, адекватной стратегией и тактикой маркетинга.

Последовательная реализация названных принципов (делегирование полномочий, самоорганизация и пр.) приводит к большей автаномизации таких организаций. При этом в звеньях структуры более высокого уровня появляется озабоченность по поводу возможности управлять стратегическим поведением относительно самостоятельных структур. Возникают трудности реализации единой финансовой и технической политики. Децентрализация управления в этом случае теряет свои преимущества.

По этому для крупных предприятий одним из решений по оптимизации организационной структуры будет наложение на линейную структуру матрицы функциональных связей. При этом линейные подструктуры могут выступать как самостоятельные организации, а функциональные связи могут выступать как связи функционального управления или как связи функционального обслуживания на основе платных отношений с самоуправляемым производственным комплексом. И в том и в другом случае через функциональные связи реализуется единая политика развития фирмы, разумеется, с разной степенью жесткости в зависимости от того, являются ли они связями управления или обслуживания.

Таким образом, принципов построения оргструктур не так уж много, опираясь на эти принципы, менеджер должен регулярно проводить анализ и модификацию организационной структуры на всех ее уровнях с целью поиска оптимальной организационной формы. [2;14 с.]

 

 

2.2 Сущность организационной  структуры, ее значение и роль  в деятельности организации

 

 

Организационная структура – это состав и взаимосвязи между различными подразделениями предприятия, которые определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных задач, и базируются на сочетании специализации и кооперации.

Организационная структура является одним из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений, направленная, прежде всего на установление четких связей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Под организационной структурой управления необходимо понимать состав органов управления и отдельных должностных лиц (управленцев) с отражением характера соподчинения между ними.

В структуре управления организацией выделяют следующие элементы:

- звенья (отделы, подразделения);

- уровни (ступени) управления;

- связи – функциональны (горизонтальные и вертикальные), линейные (отношения руководства  и подчинения), формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

Звенья это структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции. Например, менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений, относят к звеньям управления.

Подразделение предприятия можно определить как функциональную область, относящуюся к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом. Примером этому могут служить сбыт, производство, обучение персонала или планирование финансов.

В структуре организации уровни управления и функциональные области образуют логические взаимоотношения, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. В данном случае, цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В процессе планирования руководство разрабатывает цели, которые в дальнейшем доносит до членов организации. Это является важным моментом, т.к. представляет собой мощный механизм координирования, именно он дает членам организации знать к чему они должны стремиться.

На основании решения руководства о структуре каждая должность в организации включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. Формулирование задач является одним из направлений разделения труда в организации.

Две основные концепции имеющих отношение к структуре организации это специализированное разделение труда и сфера контроля.

Специализированное разделение труда - это закрепление определенной работы за специалистами, т. е. между теми кто, способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям.

Горизонтальное разделение труда – это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. По сути, это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства исполнителей. По горизонтали труд разделяется, как правило, по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признаку.