Повышение конкурентоспособности предприятия (на примере ООО “Новый Тверской Автоцентр”)

Для понимания механизма конкурентоспособномти большое значение имеет правильная идентификация причин, за счет которых удается обойти конкурентов. В практике бизнеса в качестве таких причин принято выделять цену и неценовые факторы, а также соответствующие им виды конкуренции (табл. 3).

 

Таблица 3

Виды конкуренции

Тип	Характеристика вида конкуренции
Ценовая конкуренция	Предполагает продажу товаров или предложение услуг по более низким ценам, чем другие конкуренты. В условиях. централизованного рынка снижение цены происходит либо за счет снижения издержек производства либо за счет уменьшения: прибыли. Мелкие и средние фирмы, чтобы удержаться на данном рынке, обычно претендуют лишь на небольшую долю прибыли. Крупные монополии иногда вообще отказываются от получения прибыли, с тем, чтобы с помощью низких цен на соответствующий товар полностью вытеснить конкурентов с рынка, в дальнейшем повысить цены и тем самым компенсировать понесенные убытки:. Также ценовая конкуренция используется фирмами у которых нет достаточных сип и возможностей в сфере неценовой конкуренции, а также в ходе проникновения на рынки с новыми товарами, при укреплении позиции в случае внезапного обострения проблемы сбыта. При прямой ценовой конкуренции фирма широко оповещают о снижении цены на выпускающиеся и имеющиеся на рынке товары. При скрытой ценовой конкуренции на рынок выводятся новые товары с существенно улучшенными потребительскими свойствами, а цена при этом повышается не значительно.
Неценовая конкуренция	Предполагает предложение товара более высокого качества, с лучшими показателями надежности и сроком службы, с более высокой производительностью, а также более широкого ассортимента. Особое значение приобретают такие параметры продукции, как экологичность, энергоемкость, эргономические и эстетические показатели, ее безопасность. Все большею роль стали играть в конкурентной борьбе надежность и репутация фирмы- производителя: или поставщика товара, ее престижность. Важным инструментом конкурентной борьбы на рынке становятся. тортовые знаки и торговые фирмы. От сознания созидательной силы конкуренции, приводящей к снижению издержек производства, быстрому обновлению ассортимента продукции, улучшению ее качества и тем самым повышению конкурентоспособности данной продукции и фирмы, ее про изводящей, побуждает государство обеспечить ее правовую защиту путем разработки законодательства, ограничивающего монополистическую деятельность.

 

Таблица 4

Принципы управления конкурентоспособностью

 

Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентоспособности зависят от ряда факторов (рис. 6) и определяются следующими принципами (табл. 4).

 

Рис. 6. Факторы сохранения конкурентных преимуществ

 

В таблице 5 представлена матрица, отражающая механизм управления конкурентоспособностью организации в разрезе функций управления и направлений деятельности.

 

Таблица 5

Матрица управления конкурентоспособностью организации в разрезе функций управления и направлений деятельности

Принципы	Характер влияния
Информированность	Компании, стремящиеся сохранить конкурентоспособность, должны относится к информации как к своему главному конкурентному преимуществу, а к адаптивности - как к своему главному оружию. Процесс планирования важен для выработки информации, выявления проблем, налаживания отношений, подъема культуры, поддержания финансового контроля выявления возможных кризисных точек
Делегирование полномочий	Компании, стремящиеся сохранить конкурентоспособность, должны относится к каждому сотруднику как к источнику вклада. Их управляющий очерчивает границы, а персонал прокладывает наилучшие пути для выполнения своей работы в пределах этих границ
Благожелательный контроль	Компании, стремящиеся сохранить конкурентоспособность, должны рассматривать все события как благожелательные Компании, стремящиеся сохранить конкурентоспособность, а финансовый контроль - как средство высвобождения ресурсов. сотрудники должны считать контроль не проявлением автократии, а поводом, позволяющим им работать творчески и плодотворно
Создание рабочих группы	Целенаправленные изменения возможны только при наличии рабочих группы, разделяемость деловых ценностей. В эффективной управленческой команде должно существовать распределение ролей и полномочий. При этом в коллективе должна царить атмосфера доверия и благожелательности.
Мотивация	Компании, стремящиеся сохранить конкурентоспособность, должны постоянно опираться на мотивы поведения(желание гибко реагировать на конъюнктуру рынка, выпускать только качественную продукцию и т.д.). однако мотивы должны постоянно меняться в свете основных проблем и возможностей, которые со временем даются.
Стабильность в движении	Компании, стремящиеся сохранить конкурентоспособность, должны быть очень мобильными, как на рынке, так и внутри компании

 

Таким образом, конкурентоспособность организации отражает продуктивность использования её ресурсов. Этот принцип справедлив как на уровне отдельной фирмы, так и на уровне экономики страны в целом. Исходя из него, можно утверждать, что для обеспечения конкурентоспособности, фирмы должны постоянно заботиться об имеющихся в их распоряжении, а также приобретаемых для будущего производства всех видов ресурсов.

 

 

Глава 2. Анализ экономического состояния и оценка конкурентоспособности предприятия

 

2.1 Характеристика предприятия

 

Группа компаний «КАМАЗ» - крупнейшая автомобильная корпорация Российской Федерации. ОАО «КАМАЗ» занимает 11-е место среди ведущих мировых производителей тяжелых грузовых автомобилей и 8-е место в мире по объемам выпуска дизельных двигателей.

Система качества продукции ОАО «КАМАЗ» отвечает требованиям международного стандарта ИСО 9001-2000 и одобрена органом по сертификации систем управления «Русский регистр».

Двигатели КАМАЗ-740.60-360, КАМАЗ-740.61-320 и КАМАЗ-740.62-280 соответствуют требованиям международных экологических стандартов «Евро-3».

ОАО «КАМАЗ» имеет сборочные предприятия во Вьетнаме, Иране, Казахстане, Пакистане, Северной Корее. Сборка производится полностью из комплектующих изделий, поставляемых с «КАМАЗа».

В Тверском регионе реализацию и обслуживание продукции ОАО «КАМАЗ» осуществляет ООО «Новый Тверской Автоцентр», созданный в 2002 году. В настоящее время основные виды деятельности ООО «НТАЦ»:

· продажа автомобилей КамАЗ;

· продажа запасных частей к автомобилям КамАЗ, МАЗ;

· сервисное и гарантийное обслуживание автомобилей КамАЗ;

· ремонт агрегатов (двигателей, КПП, редукторов, ТНВД) к автомобилям КамАЗ, МАЗ.

Основными партнёрами центра являются: ЗАО "Красногорский автоцентр", ОАО «ТФК «КамАЗ», ЗАО "Авто-Трейд", ООО "Авто-Альянс", ООО "Агролайн", ЗАО "Ремдизель".

Во главе предприятия стоит директор. Он представляет интересы организации во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. В пределах предоставленного ему права, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, в том числе по найму работников.

В ООО «Новый Тверской Автоцентр» существует финансово-экономический блок, который состоит из главного бухгалтера, бухгалтерии и отдела выписки счетов, а так же коммерческий блок, в состав которого входят выставочный зал и инженер-консультант.

В ООО «Новый Тверской Автоцентр» нет собственного отдела маркетинга. На сегодняшний день функции маркетинга в компании разбросаны по разным подразделениям. В своей деятельности отделы руководствуются действующим законодательством, приказами, распоряжениями по предприятию, стандартами.

Заместитель директора по коммерческим вопросам выполняет опосредствующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися стимулированием продаж, доведением продуктов до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной стороны, и потребителями продукции - с другой. Заместитель директора по коммерческим вопросам отслеживают состояние внешней среды, обращая в первую очередь внимание на деятельность конкурентов. Задача сотрудников выполняющих маркетинговую деятельность заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия. Исходя из этого - определять направление совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения планов и программ маркетинговой службы, а также доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия.

 

2.2 Краткая финансовая оценка

 

Далее проведем анализ финансового состояния ООО «Новый Тверской Автоцентр».

 

Таблица 6

Горизонтальный и вертикальный анализ актива и пассива баланса.

Показатели	2009 г.		2010 г.		Отклонения
	Тыс. руб.	В % к валюте баланса	Тыс. руб.	В % к валюте баланса	Тыс. руб.	В % к величине на 20097 г.
1	2	3	4	5	6	7
Актив
I. Внеоборотные активы:	843	9,8	724	9,3	-119	-14,1
-основные средства	843	9,8	611	7,9	-232	-27,5
-отложенные налоговые активы		0,0	113	1,5	113	-
II.Оборотные активы:	7741	90,2	7057	90,7	-684	-8,8
-запасы	1910	22,3	2701	34,7	791	41,4
-НДС по приобретенным ценностям	6	0,1	1	0,0	-5	-83,3
-дебиторская задолженность	3507	40,9	3100	39,8	-407	-11,6
-денежные средства	2318	27,0	1255	16,1	-1063	-45,9
Баланс	8584	100,0	7781	100,0	-803	-9,4
Пассив
III. Капитал и резервы	8579	99,9	7460	95,9	-1119	-13,0
-уставный капитал	10	0,1	10	0,1	0	0,0
-нераспределенная прибыль (непокрытый  убыток)	8569	99,8	7460	95,9	-1109	-12,9
IV. Краткосрочные обязательства	5	0,1	321	4,1	316	6320,0
-займы и кредиты	1	0,0	1	0,0	0	0,0
-кредиторская задолженность	4	0,0	320	4,1	316	7900,0
Баланс	8584	100,0	7781	100,0	-803	-9,4

 

Из данных таблицы можно сделать следующие выводы:

За анализируемый период валюта баланса сократилась на 803 тыс. руб. или 9,4%, что свидетельствует о снижении темпов развития предприятия.

За анализируемый период доля внеоборотных активов сократилась с 9,8% до 9,3%. В 2010 году величина внеоборотных активов уменьшилась на 119 тыс. руб. это составляет 14,1%. Сокращение внеоборотных активов произошло за счет снижения величины основных средств на 232 тыс. руб. или на 27,5%.

Величина оборотных активов сократилась на 684 тыс. руб. это составляет 8,8 %. Величина запасов по сравнению с 2009 годом увеличилась на 791 тыс. руб. или на 41,4%. За анализируемый период произошло сокращение дебиторской задолженности на 407 тыс. руб. или на 11,6 %. Уменьшились денежные средства на 1063 тыс. руб. это составляет 45,9 %.

В 2010 году величина собственного капитала сократилась на 1119 тыс. руб. или 13 %. Выросла сумма краткосрочных обязательств на 316 тыс. руб., что связано с ростом кредиторской задолженности, которая увеличилась так же на 316 тыс. руб.

Далее проведем анализ финансовых результатов ООО «Новый Тверской Автоцентр» за 2009-2010 гг. в табл. 7.

 

Таблица 7

Анализ финансовых результатов ООО «Новый Тверской Автоцентр» за 2009-2010 гг.

Показатели	2009 г. тыс. руб.	2010 г. тыс. руб.	Отклонения (+, - ), тыс. руб.	Темп роста прибыли,%
1. Выручка от продажи продукции	83393	32614	-50779	-60,9
2.Себестоимость проданной продукции	59503	19650	-39853	-67,0
3. Валовая прибыль	23890	12964	-10926	-45,7
4. Коммерческие расходы	18945	13390	-5555	-29,3
5. Прибыль от продаж	495	-426	-921	-186,1
6. Сальдо прочих операций	-1130	-806	324	-28,7
7. Прибыль до налогообложения	3815	-1232	-5047	-132,3
8. Налог на прибыль	1133	0	-1133	-100,0
9. Чистая прибыль	2682	-1119	-3801	-141,7