Повышение качества работы турфирмы

4. Приспосабливайтесь  к клиенту. Продумывая планировку  офиса, не забудьте об интересах  клиента, который, по возможности, не должен терять у вас много времени. Выделите специальное место для справок и общей информации. Предусмотрите вешалку для верхней одежды, подставки для сумок и зонтиков. Продумайте организацию холла, и уголка, где клиент мог бы уютно посидеть и полистать информационные и рекламные брошюры, посмотреть видеоролики по выбранному направлению. Обращайте внимание на мелочи: положите в вазочку конфеты, расставьте цветы, можете разместить небольшой фонтанчик (шум воды успокаивает).

5. Правильно  оформляйте витрину. Витрина офиса  (если таковая имеется) должна  содержать фирменный знак и  рекламу основных направлений.  Как и в целом для офиса,  главное здесь — чистота и  отсутствие лишних деталей. Периодически  обновляйте тематические экспозиции.

6. Для лучшей  узнаваемости покупателями магазина  рекомендуется использовать фирменные  цвета или их сочетания. Причем, в эти цвета оформляется не  только внешняя часть магазина, но и внутренний интерьер, прилавки  и витрины. В последнее время  сложилось целое направление рекламной деятельности розничного торгового – формирование фирменного стиля. Фирменный стиль (английский – corporal identify) с точки зрения рекламной деятельности – это одно из синтетических средств в комплексе рекламной компании, включающее некоторые элементы рекламы и паблик рилейшнз. В свою очередь элементы фирменного стиля активно используются в практике ПР.

3.2 Расчет экономической  эффективности предложенных мероприятий

1. Для повышения  качества обслуживания необходимо  усовершенствование мотивационной деятельности персонала предприятия.

Для этого дополнительно  необходимо нанять квалифицированных  специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой  информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности. Отдел должен будет проводить:

оптимизацию системы  материального поощрения персонала;

социально-психологическую  диагностику коллектива;

анализ и регулирование  групповых отношений;

исследование  производственных и социальных конфликтов;

соответственно  управлять занятостью;

оценку и подбор кандидатов на вакантные должности;

анализ кадрового  потенциала и потребности в персонале;

маркетинг кадров;

планирование  и контроль деловой карьеры;

профессиональную  и социально-психологическую адаптацию работников;

управление трудовой мотивации;

разработку правовых и трудовых отношений;

разрабатывать и внедрять модели эмоционально-физического  комфорта персонала;

вести отчетность о проведенной работе и достигнутых  результатах.

В приложении 2 представлена предлагаемая модель работы отдела управления и организации труда. Из рисунка мы видим, что отдел управления и организации труда является необходимым звеном мотивационного процесса и ему отводится основная роль во внедрении мотивационного управления на предприятии. Функционирование этого отдела повысит эффективность производства и системы управления.

Уровень мотивации  на предприятии существенно возрастет, поэтому построение такой системы  является первым необходимым шагом  на пути повышения конкурентоспособности предприятия.

2. Также для  повышения качества обслуживания "Реал Дон" предлагаю внедрить социальную политику, которая базируется на предоставлении работникам льгот, услуг и осуществлении различных видов вознаграждения. В основном это внешнее вознаграждение, оно представлено двумя видами — материальное и нематериальное. К материальному относятся:

1) Заработная  плата. Она относительно невысокая  по сравнению с негосударственными предприятиями г.Ростова и составляет примерно 4 300 – 6000 руб. у основного контингента работников.

2) Ежемесячная  премия, выплачиваемая одновременно  с заработной платой, она составляет  от 30 – 50% от должностного оклада. Премия выплачивается на основании  действующего положения о премировании.

3) Вознаграждение  за выслугу лет, которое начинает выплачиваться ежемесячно после первого года работы. Это вознаграждение выплачивается в следующей прогрессии: после одного года работы — 5% от должностного оклада; после 5 лет — 10%; после 10 лет — 15%; после 15 лет — 20%; после 20 лет — 30%.

4) Вознаграждение  по итогам работы за год  (так называемая тринадцатая зарплата), составляющая примерно полтора  должностного оклада. Она рассчитывается  на основе должностного оклада  и квартальной премии, без учета  выслуги лет и других надбавок, с применением коэффициентов, учитывающих стаж работы.

5) Дополнительная  премия, выплачиваемая ежемесячно  и составляющая фиксированную  сумму — 500 рублей. Выплачивается  она за фактически отработанное  время работникам, не достигшим  пенсионного возраста. Ее цель обеспечить работникам бесплатный проезд на городском общественном транспорте (не выплачивается за период очередного отпуска и за период временной нетрудоспособности).

6) В связи  с тем, что заработная плата  и другие компенсационные выплаты  начисляются и выплачиваются полностью легально, то работники имеют право на получение социальных налоговых вычетов по налогу на доходы физических лиц, предусмотренные НК РФ.

7) Работникам, проработавшим  более трех лет предоставлять  право на льготы при приобретении  путевок лично для себя в санатории, и для своих детей при покупке путевок в лагеря детского отдыха. В этих случаях работники оплачивают только 40% стоимости путевок.

8) Разовые вознаграждения (бонусы). Сотрудники с многолетним  стажем работы получают разовые вознаграждения ко Дню рождения фирмы, ко Дню города, к крупным государственным праздникам. Эти вознаграждения составляют от 500 рублей и выше в зависимости от должности, занимаемой сотрудником.

9) К неденежным  вознаграждениям материального  характера можно отнести подарки детям сотрудников (наборы сладостей) и билеты на новогодние представления, приуроченные к празднованию Нового года.

10) Так же как  и в ряде зарубежных стран  можно предусмотреть разовые  выплаты сотрудникам, уходящим  на пенсию (так называемые "золотые парашюты"), в зависимости от занимаемой должности и отработанного стажа они колеблются от 6 до 12 должностных окладов.

Следует отметить, что все вышеперечисленные виды материальных вознаграждений можно  выплачивать практически всем работникам, т.е. проводить комплексное материальное стимулирование, обеспечивающее, в некоторой степени, социальную защиту сотрудников.

К методам же дифференцированного материального  стимулирования следует отнести  вознаграждения, выплачиваемые на многих предприятиях, победителям соревнований, проводящихся между подразделениями в процессе трудовой деятельности. Победителем соревнования считаются работники или бригады, имеющие лучшие производственные показатели и не имевшие нарушений трудовой дисциплины. Например, это может быть "лучший менеджер по туризму", "лучший по профессии", "лучший наставник", "лучший молодой рабочий" и т.д. Результаты соревнования подводятся по итогам квартала и вывешиваются на видных местах. Вознаграждения по результатам соревнований, как правило, невысокие и варьируются в размере от 500 до 1000 рублей на человека, но, тем не менее, повышают стимулы к трудовой деятельности, развивая в работниках потребность в самоуважении. Кроме материальных вознаграждений, возможны и нематериальные методы поощрения. Они также делятся на те, которыми пользуются все работники предприятия, и те, которыми вознаграждаются отдельные сотрудники. К первой группе можно отнести следующие виды:

1. Длительный  оплачиваемый отпуск продолжительностью 42 календарных дня, рассчитываемый за три последних месяца работы сотрудника с учетом премии. Впрочем, поскольку отпуск оплачивается, то его также можно отнести и к материальным методам вознаграждения.

2. Помимо указанного  отпуска, работникам, отработавшим  более двух лет, предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск продолжительностью в два рабочих дня.

3. Работники  непосредственно связанные с  обслуживанием клиентов, обеспечиваются  бесплатной форменной одеждой  с логотипом фирмы. Это повышает  статус работника и его потребность  в самоуважении и самовыражении.

К методам нематериального  поощрения отдельных сотрудников  отнести следующие виды вознаграждений:

Почетные грамоты, дополняемые материальным вознаграждением 300-500 руб.

Фотографии, представленные на Доску почета. На нее выставляют фотографии работников с лучшими производственными показателями. Это также фактор, способствующий повышению потребности в самоуважении и самовыражении работников, особенно при относительно невысокой зарплате.

Памятный подарок: таким сувениром могут быть именные часы.

3. При условии  внедрения всех этих положений,  персонал будет заинтересован  в дальнейшей работе на данном  предприятии, и текучести кадров  не будет.

1. Расчет экономического  результата от уменьшения текучести  кадров (ежемесячный):

 

Зн – затраты на новичка, равны Зот/Рот;

Зот – затраты  на отбор персонала;

Рот – количество отобранных кандидатов;

Р – среднесписочная  численность работников;

Кт – коэффициент  текучести относительно числа уволенных  работников к среднесписочной численности  – Рув/Р.

Общее число сотрудников "Долас-тур" 30 чел.

Эффект от уменьшения текучести. В январе 2008г. 10 чел. уволилось

КтХ = 10 / 30 = 0,33.

В результате проведения мотивационных мероприятий директором фирмы одновременно с набором  нового персонала в марте уволилось 2 чел.

Кт2 = 2 / 30 = 1 /15 = 0,07.

Затраты по поиску нового работника включают в себя стоимость пользования интернетом (1 у.е./ч) и 15 часов работы менеджера по набору персонала, имеющего заработную плату 400 у.е., и составляют 40 у.е.

Эт = 40 · 30 · (0,33 - 0,07) = 312 у.е.

2. Эффект от  обучения с последующим совмещением профессий: 

 

где Зт — затраты  на заработную плату на одного работника  в месяц;

Рсп — число  работников, обучившихся смежным  профессиям;

N — календарный  срок, за который рассчитывается  эффективность;

Зоб — затраты  на обучение.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

Зт = 400 у.е. в месяц  на человека.

N = 3 месяца.

Зо6= 1000 у.е.

Эоб = 400 у.е. · 2 · 3 - 1000 = 1400 у.е.

3. Эффект от  увеличения производительности  труда (за месяц) при внедрении  в жизнь социальной политики: 

 

где Р — количество работников;

Дм — количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П — производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп/(Дм х Р).

П2 = 50,8 у.е.;

П1= 50 у.е. — средняя  производительность труда на одного работника.

Эп = 30 · 20 · (0,8) = 480 у.е./мес.

Суммарная эффективность: 

 

4. Суммарная  эффективность управления персоналом  за квартал определяется как  сумма отдельных эффектов: Эс = 312 · 3 + 1400 + 480 · 3 = 3776 у.е.

Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показывает значительное снижение издержек. Снижение издержек на персонал позволяет повысить конкурентоспособность предприятия, так как персонал будет является уникальным конкурентным преимуществом данного предприятия по сравнению с конкурентами. Освободившиеся ресурсы возможно направить на увеличение внешних преимуществ за которые покупатель готов заплатить повышенную цену. 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Тема данной курсовой работы "Повышение качества обслуживания клиентов в туристическом агентстве (на примере ООО "Реал Дон")" очень актуальна, так как в той или иной степени все мы являемся потребителями услуг, и как потребителя, прежде всего нас интересует цена и качество покупаемой услуги.