Повышение эффективности системы «Банковского аутсорсинга»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3. Способы  снижения рисков при заключении  договоров аутсорсинга.

 

Несмотря на несомненные преимущества и достоинства аутсорсинга, нельзя не принимать во внимание множество рисков, которые с ним связаны и которыми необходимо эффективно управлять. Некоторые из этих рисков уже упоминались, когда речь шла о передаче на аутсорсинг внутреннего аудита в соответствии с рекомендациями Письма Банка России от 13.05.2002 N 59-Т "О рекомендациях Базельского комитета по банковскому надзору". Здесь мы рассмотрим ряд других рисков, присущих аутсорсингу.

Первый риск - это риск потери репутации. Он связан с неудовлетворительным оказанием услуг третьим лицом. Под этим можно понимать, в частности, тот факт, что взаимодействие с клиентами не соответствует внутренним стандартам, установленным кредитной организацией, или же деятельность третьего лица не соответствует нормам (этическим и т.д.), установленным заказчиком. Согласно ст. 403 ГК РФ должник отвечает за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательства третьими лицами, на которых было возложено исполнение, если только законом не установлено, что ответственность несет являющееся непосредственным исполнителем третье лицо.

Заметим, что даже в том  случае, когда просроченная задолженность  продается коллектору, а не осуществляется путем передачи ее на аутсорсинг, неблаговидные  действия коллектора могут бросить тень на кредитную организацию.

Некачественное обслуживание может дискредитировать кредитную  организацию. Впрочем, данный риск достаточно легко поддается контролю по принципу "контрольной закупки". Частота  проверок устанавливается внутренними  документами кредитной организации.

Причиной неудовлетворительного  оказания услуг третьим лицом  может быть отсутствие у провайдера услуг адекватной системы исполнения и контроля, что, в свою очередь, свидетельствует  о некомпетентности и непрофессионализме руководства.

Некачественное обслуживание может быть связано с операционным риском, причиной которого может стать  неудачная технология, недостаточной  финансовой компетентностью для  выполнения принятых на себя аутсорсером  обязательств и (или) для исправления  ситуации, откровенным мошенничеством или неумышленными ошибками. Способствовать проявлению этого риска может то обстоятельство, что кредитная организация сочтет затруднительным либо слишком дорогостоящим осуществление инспектирования и должного контроля.

С неспособностью кредитной организации правильно и качественно оценить финансовое состояние аутсорсера связан риск контрагента. Однако этот риск может проявиться и позднее, в результате ухудшения качества дебиторской задолженности.

Для аутсорсинга характерен так называемый риск стратегии выхода. Он связан с тем, что соответствующие стратегии выхода имеют определенные изъяны. Основными являются три из них. Во-первых, переоценка поставщика услуг или исполнителя работ, а поскольку он не справляется с переданным ему по аутсорсингу бизнес-процессом, то возникает необходимость либо искать нового провайдера услуг, либо снова возвратить бизнес-процесс в лоно кредитной организации. При этом может оказаться, что сама кредитная организация уже утратила важные навыки, компетенцию, интеллектуальную историю и столкнулась с нехваткой персонала, а это воспрепятствует возврату соответствующей деятельности внутрь кредитной организации, - это второй момент. В качестве третьего изъяна могут выступить недостатки контрактов, которые делают быстрый "выход из аутсорсинга" предельно (запретительно) дорогим.

Недостатки контрактов порождают  свой - договорный - риск. Причиной этого  риска может послужить возможность  навязывания контракта. Для офшорного  аутсорсинга очень важен выбор  применимого права - либо страны заказчика аутсорсинговых услуг, либо страны поставщика услуг.

В самом общем случае аутсорсингу  может быть присущ страновой риск. Он возникает, когда планируется  использовать офшорный аутсорсинг. В  этом случае политический, социальный и юридический климат иностранного государства может создать дополнительный риск - он-то и называется страновым риском. В этих условиях достаточно сложно планировать и обеспечивать непрерывность бизнеса.

С аутсорсингом может быть связан и стратегический риск, который провоцируется рядом причин - как внешних (присущих аутсорсеру - исполнителю работ), так и внутренних (связанных с заказчиком - кредитной организацией). К первой группе причин можно отнести неисполнение, вызванное оплошностью привлекаемого для выполнения работ третьего лица (поставщика услуг). Кроме того, третье лицо может осуществлять аутсорсинговую деятельность в своих собственных интересах, которые несовместимы с общими стратегическими целями кредитной организации. Ко второй группе причин можно отнести недостаточную компетенцию для надзора за поставщиком услуг.

Известно, что кредитные  организации представляют достаточно обширную отчетность регуляторам, главным  образом Банку России. Однако мероприятия, связанные с аутсорсингом, могут  воспрепятствовать поднадзорной кредитной организации своевременно представлять регуляторам необходимую информацию и данные. К тому же для регулятора понимание деятельности поставщика услуг по аутсорсингу представляет дополнительный уровень сложности. Здесь мы сталкиваемся с так называемым риском доступа.

Наконец, когда несколько  кредитных организаций используют в целях аутсорсинга одного и  того же поставщика услуг, возникает  риск концентрации, а уязвимость финансовой отрасли в целом от небольшого числа поставщиков услуг, выполняемых по аутсорсингу, может порождать системный риск, особенно в условиях недостаточного контроля деятельности провайдера со стороны отдельных кредитных организаций.

Одним из наиболее существенных недостатков аутсорсинга является реальный риск утечки информации при передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций и появлении нового конкурента, использующего опыт и знания компании, заказавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсинг различных аспектов бизнеса нескольким аутсорсерам, при учете риска значительного увеличения издержек. Кроме того, первостепенное значение для нивелирования всех сопутствующих видов риска имеет привлечение добросовестных партнеров, уже хорошо зарекомендовавших себя на рынке услуг. Наконец, самое важное - грамотное заключение договора с фиксацией всех необходимых условий снижения финансовых, человеческих и других видов рисков, интеграционной разработкой проектов и технического задания, четкой расстановкой контрольных точек проекта и поэтапной оплатой по факту. Компании-аутсорсеры признают, что приобретают значительную часть заказчиков благодаря рекомендациям партнеров или клиентов. В любом случае для выбора поставщика компании необходимо провести мониторинг рынка, расспросить коллег, применивших данную модель. В аутсорсинге, как и в консалтинге, очень важен накопленный опыт работы, количество нестандартных ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться специалистам аутсорсера. Потому немаловажным показателем являются ее возраст и репутация. К сожалению, значительную часть нареканий и разочаровании в аутсорсинге вызывает несовпадение ожиданий клиента и подрядчика, что часто связано со слабой, неразвитой культурой взаимодействия. Одном из направлений развития такой культуры -- обеспечение полноты и законности документации, четкого фиксирования всех договоренностей, обсуждения вопросов гарантий и финансовой отчетности подрядчиков. В противном случае у компании может возникнуть негативное отношение, поскольку ей будет казаться, что аутсорсер не покрывает все потребности компании в данной сфере. Однако, скорее всего, это происходит из-за недостаточно подробного описания обязанностей аутсорсера. Кроме того, причиной может служить установление чрезмерно жестких границ полномочий аутсорсера.

Одно из направлений  развития аутсорсинга -- обеспечение полноты и законности документации, четкого фиксирования всех договоренностей, обсуждения вопросов гарантий и финансовой отчетности подрядчиков.

Получить стабильное качество аутсорсинговых услуг можно, если у аутсорсера есть стандартные сервисы, масштабированные на большое количество заказчиков. Уникальные услуги всегда будут иметь вариации в области качества, в уникальном бизнесе стабильное качество -- параметр скорее ожидаемый и оценочный, чем управляемый и гарантированный. Поэтому часто уникальные услуги оплачиваются гонораром в случае успеха, а не фиксированным платежом в процессе оказания услуг. Некоторые аутсорсеры пытаются противопоставить стандартизации гибкость: мы учтем все ваши уникальные особенности. Но в аутсорсинге уникальность не является ключевым фактором. Если речь идет об экономически эффективном ресурсе, то уникальность отходит на второй план. Помочь достичь этой эффективности невозможно, делая все. Нет аутсорсера, который бы предоставлял уникальные решения, при этом качественно и дешево. Либо он делает маленькими партиями, но дорого, либо большими партиями, ограниченный (в разумных пределах) набор, и дешево. Для аутсорсинга второй подход гораздо более приемлем, поскольку это рынок экономический.

Относительно Российского рынка аутсорсинговых услуг можно сказать, что он растет и становится  более зрелым. У предприятий появляется масса новых бизнес-задач, решение которых требует применения промышленного подхода и привлечения внешних поставщиков услуг, что является одной из основных причин расцвета аутсорсинга в России. При этом российские компании, в отличие от своих западных коллег, стремятся, в первую очередь, к повышению качества решения своих внутренних задач, а не к снижению расходов на их реализацию. Важное стратегическое преимущество аутсорсинга - возможность сконцентрироваться на ключевом бизнесе. Это позволяет топ-менеджменту  не тратить свои временные ресурсы на то, что не приносит прибыли. При аутсорсинге компанию интересуют только цена и качество предоставляемых услуг, а все финансовые риски несет сам подрядчик.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Как уже было сказано, основной задачей руководителя является сделать бизнес эффективным, т.е. приносящим максимальную прибыль при оптимальном  уровне издержек.

В данном исследовании были рассмотрены два очень эффективных  и популярных в Западных странах и США способа сокращения самых больших расходных статей бюджета предприятия - заработная плата работников и административные расходы. Этими способами являются аутстаффинг и аутсорсинг.

Аутсорсинг, или передача непрофильных для организации функций компании-аутсорсеру, позволяет высвободить значительное количество временных и человеческих ресурсов для концентрации на своей непосредственной деятельности и построении устойчивого конкурентного преимущества.

Аутстаффинг, или вывод  части сотрудников из штата организации в штат компании-аутстаффера, позволяет увеличить объем выполняемых работ, предоставляемых услуг и выпускаемой продукции без увеличения штата сотрудников организации, налоговых и иных обязательных отчислений в бюджет и не усложняя работу кадровой службы и отдела по работе с персоналом.

Из всего вышесказанного очевидно, что данные методы, не только упрощают процесс деятельности той  или иной организации, в том числе  и Банков, но и экономически эффективны, так как позволяют избежать многих рисков, связанных с интеграцией.

Что касается рисков, каждая модель позволяет минимизировать их определенный вид. Так, обычный аутсорсинг, предлагающий устойчивый уровень услуг, снижает финансовые риски. В свою очередь, совместный аутсорсинг за счет более высокого уровня предлагаемых услуг, повышения гибкости и скорости бизнес-процессов позволяет разделить операционные риски. Аутсорсинг с элементами реорганизации позволяет разделить стратегические риски обоих партнеров.

Таким образом, не существует единой для всех модели аутсорсинга, которая гарантировала бы стопроцентный результат. Однако, выбирая определенный вид аутсорсинга и переходя от малого к большему, компания способна влиять не только на управление рисками, но и на всю корпоративную культуру. Необходимо рассматривать аутсорсинг как возможность создать новые мощности, определить позиции компании на рынке и повысить конкурентоспособность. В настоящее время целями перехода на аутсорсинг должны стать повышение качества услуг, снижение уровня издержек, высвобождение ресурсов, повышение капитализации компании, расширение бизнеса, а также улучшение имиджа компании. Аутсорсинг способен не только улучшить показатели по прибыли компании, но и перевести компанию из числа выживающих к числу инвестирующих в новое развитие. В сложившихся условиях главным преимуществом компании должна стать возможность быстрой перестройки бизнес-модели в зависимости от сложившихся обстоятельств. Именно аутсорсинг - уникальный шанс для преобразования бизнес-модели компании.

И, если даже в настоящий период еще не совсем стабильной экономики, аутстаффинг и аутсорсинг имеют место быть, можно сделать вывод, что с дальнейшим ее развитием они станут неотъемлемой частью финансово-хозяйственной деятельности экономических субъектов.

Как можно убедиться, банковский аутсорсинг в России не достиг уровня ведущих западных Банков. Сотрудничество с ними позволит улучшить опыт российских провайдеров в будущем, но это будет зависеть от стремления российских Банков выйти на западный уровень качества. Ведь именно высокий уровень развития банковского аутсорсинга позволит российским  Банкам достичь того уровня производительности и конкурентоспособности, который даст России шанс укрепить свои позиции в мировом экономическом пространстве.