Повышение эффективности системы «Банковского аутсорсинга»

- процессинг;

- абонентское обслуживание компьютеров и парка оргтехники. При таком виде обслуживания кредитной организации предлагается комплексный набор услуг, позволяющий ей обойтись без собственного системного администратора или же значительно снизить его загрузку. Абонентское обслуживание компьютеров обычно включает в себя следующие виды услуг:

1) наладку и модернизацию  аппаратной части технических  средств;

2) ремонт и замену оборудования;

3) установку и обновление  программного обеспечения;

4) предотвращение хакерских  атак и удаление вредоносных программ;

5)проведение профилактических  работ, предусмотренных техническими  регламентами в целях предотвращения  преждевременного износа оборудования;

6) поставку расходных  материалов;

- услуги, связанные с обеспечением  доступа кредитных организаций  на рынки ценных бумаг, валютные и т.д.

Хотя некоторые из перечисленных  услуг и не затрагивают банковскую тайну, этого нельзя сказать об аутсорсинге  в ИТ-сфере в целом, особенно если речь идет об обработке данных. Столкнемся ли мы здесь с нарушением банковской тайны? Думается, что нет. Такое мнение опирается опять-таки на логику Президиума ВАС РФ, которая прослеживается в п. 16 Информационного письма от 13.09.2011 N 146. И хотя мы здесь говорим не о кредитных договорах и не о коллекторской деятельности, тем не менее ссылка на ст. 26 Закона о банках и банковской деятельности по аналогии применима и в этом случае, поскольку "за разглашение банковской тайны... кредитные, аудиторские и иные организации... а также их должностные лица и их работники несут ответственность, включая возмещение нанесенного ущерба, в порядке, установленном федеральным законом". Другими словами, ответственность за нарушение банковской тайны распространяется и на иные организации, а также их должностных лиц и работников. Так почему в качестве "иной организации" не может выступить провайдер аутсорсинговых услуг? Речь идет не о передаче информации неопределенному кругу лиц, а об ограниченном круге деловых партнеров банка, на которых (и персонал которых) Законом возложена обязанность блюсти банковскую тайну.

Пункт 5 ч. 1 ст. 6 Закона о персональных данных однозначно гласит, что согласия субъекта персональных данных не требуется, в частности, в том случае, если "обработка персональных данных осуществляется в целях исполнения договора, одной из сторон которого является субъект персональных данных".

Напомним, что под обработкой персональных данных понимаются действия (операции) с персональными данными, включающие сбор, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), использование, распространение (в том числе передачу), обезличивание, блокирование, уничтожение персональных данных. Поэтому если кредитная организация в целях более эффективного исполнения договора, одной из сторон которого является субъект персональных данных, прибегнет к аутсорсингу, то данное деяние не следует рассматривать как противоправное.

Также в ОАО «Сбербанк России» активно увеличивается необходимость применения аутсорсинга при работе с проблемными активами Сбербанка. Данный факт подтверждает директор управления по работе с проблемными активами Сбербанка Светлана Сагайдак.

В крупнейшем банке страны пока отказываются назвать причины  изменения метода работы с просроченными  долгами физлиц — перехода от работы с коллекторами как с агентами к продаже кредитных портфелей.

Примерно за полтора  года до того, как объявить о передаче долгов на аутсорсинг, Сбербанк начал  опробовать эту схему в регионах.

До сих пор Сбербанк продавал коллекторам проблемные кредиты  предприятий малого бизнеса, пытаясь  сократить операционные издержки. Между тем президент Ассоциации российских банков (АРБ) Гарегин Тосунян в начале сентября заявил, что деятельность коллекторских агентств в России полностью законна. Против активной деятельности коллекторов выступает глава Роспотребнадзора Геннадий Онищенко, который убежден, что недопустимо передавать персональную информацию о должниках без их согласия. Диаметрально противоположную позицию занимает Минэкономразвития.

Общий объем рынка  задолженности, по приблизительным  прогнозам экспертов, уже в 2012 году может составить порядка 1 трлн рублей. В настоящее время только лишь долги граждан за услуги ЖКХ составляют примерно 580 млрд рублей. При этом в работе у коллекторов в настоящее время находится около 150 млрд рублей долгов, причем из них примерно 130-140 млрд. рублей приходится на проблемные банковские кредиты.

 

 

III. Повышение эффективности системы «Банковского аутсорсинга

3.1 Достоинства  и недостатки действующей системы  «Банковского аутсорсинга».

 

Основными достоинствами  действующей системы банковского аутсорсинга являются:

I. Повышение качества. Компании нем часто имеют возможность самостоятельного обеспечения всех этапов производственного процесса. Во многих странах с развитой экономикой в последнее время отдают предпочтение производственной специализации. Ее суть в том, что мелкие фирмы концентрируют свою деятельность на каком-то определенном бизнес-процессе, за счет чего способны обеспечить повышение качества при снижении себестоимости. Повышение уровня качества продукции, достигается также путем строгого соответствия индустриальным стандартам и сертификации производственных процессов. К сожалению, многие отечественные предприятия работают в режиме «двойного стандарта».

II. Экономия ресурсов и снижение затрат. Для обеспечения экономии кадровых и финансовых ресурсов предприятия передают отдельные виды производства сторонним компаниям, получая при этом возможность развития приоритетных направлений бизнеса. Концентрируясь на приоритетных направлений деятельности, компании удается повысить качество своей продукции, а это влечет за собой получение дополнительной прибыли, которая значительно превышает затраты на аутсорсинг. В новых экономических условиях эксперты отмечают два основных тренда на рынке аутсорсинга. Во-первых, повышается интерес к этому виду деятельности в рамках оптимизации затрат. Во-вторых, аутсорсеры вынуждены снижать цены на свои услуги, что приводит к изменению уровня сервиса. Участники рынка отмечают, что сегодня для клиентов важна гибкость аутсорсеров и возможность подстраиваться под сокращающиеся бюджеты.

В кризисных условиях изменяется структура спроса на аутсорсинговые условия. Сокращая персонал, предприятия  передают на аутсорсинг отдельные бизнес-процессы. Впрочем, есть и обратный тренд: компании, которые когда-то передали «вовне» продвижение, маркетинг и т.д., теперь отказываются от услуг сторонних компаний. Аутсорсинг как способ выхода на кризисный рынок.²

Наибольшую выгоду от аутсорсинга  получают крупные предприятия.

Уменьшая  цены, аутсорсеры также вынуждены  снижать качество сервиса либо сокращать объем работ. При ценообразовании они отталкиваются прежде всего от собственных издержек. На начальном этапе аутсорсер всегда работает в убыток как минимум полгода. Только после того, как все процессы отлажены, исполнитель начинает зарабатывать.

III. Рост производительности труда. То что производительность труда в США примерно в пять раз выше, чем в России, объясняется, помимо отличий в технологиях, различием в подходах к бизнесу. Именно благодаря развитию аутсорсинга на Западе профессионалы получают возможность сконцентрироваться на выполнение своей основной работы, тем самым повышая производительность труда.

IV. Доступ к передовым технологиям. Сложно, осуществляя деятельность на динамично развивающемся рынке, профессионально быть в курсе дела при постоянной смене технологий и замене материалов. Рационально поручить эту работу специалистам. Узкоспециализированная компания отличается гибкостью и раньше любой отраслевой фирмы знакомиться с нововведениями. Передавая отдельные функции аутсорсерам, компании получают передовые технологии, экономия средств на их разработку. К тому же возможность вкладывать значительные ресурсы в развитие основных средств не и всегда есть у средних российских компаний.

V. Обеспечение эффективности производства. Сегодня степень затрат на производство в России высока, это объясняется в первую очередь использованием многими компаниями неэффективных устаревших технологий и низкой производительностью труда. Закон выживания в условиях жесткой конкуренции на рынке с позиции аутсорсинга гласит: « надо максимально сосредоточиться на что, что мы можем делать лучше других, а не пытаться угнаться за всеми» Именно в результате грамотно разработанной стратегической политики китайского руководства Китай становится на мировом рынке страной мощных производственных возможностей.

Передача в аутсорсинг части  функций компании стратегически  целесообразна, если:

1. независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле;

2) этот вид деятельности не  является конкурентно значимым  и его передача в аутсорсинг не угрожает ключевой компетенции, возможностям и ноу-хау компании;

3) это  снижает риск, связанный с изменениями  технологии и/или покупательских  предпочтений;

4) это  повышает организационную гибкость  и оперативность принятия решений,  сокращает время разработки и выведения на рынок новых товаров, снижает издержки на координацию;

5) это  позволяет компании сосредоточиться  на основном бизнесе.

Можно освоить  или сохранить за собой ключевые виды деятельности и при этом избежать недостатков вертикальной интеграции, если избрать стратегию долгосрочных партнерских соглашений с ключевыми поставщиками и получить, таким образом, доступ к их компетенциям. Раньше многие компании старались не работать с поставщиками слишком тесно и заключали с ними, в основном, краткосрочные контракты. Хотя при этом компании работали с поставщиками достаточно долго, последние опасались, что сотрудничество в любой момент может прекратиться, обычно при заключении контракта определяющим фактором была цена, и компании пытались получить самые выгодные условия поставки в обмен на долгосрочное сотрудничество. Угроза перейти к другому поставщику была серьезным оружием, и чтобы она действовала сильнее, компании вместо долгосрочных контрактов практиковали заключение краткосрочных с многочисленными поставщиками, создавая среди последних ожесточенную конкуренцию. Сегодня наблюдается почти повсеместный отказ от этой стратегии в пользу долгосрочных союзов и партнерских соглашений с немногочисленными высокоэффективными поставщиками. На смену краткосрочным контрактам, заключаемым исключительно из-за выгодности цены, приходят длительные партнерские взаимоотношения. 

Передача внешним партнерам  функций одного или нескольких звеньев  цепочки ценности обладает рядом  стратегических преимуществ:

- позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством и/или дешевле;

- улучшает  инновационные возможности компании  за счет взаимодействия и партнерства  с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный  потенциал и богатый инновационный  опыт;

- обеспечивает  большую гибкость компании в  случае внезапного изменения  рыночной ситуации или потребительских  предпочтений: проще и дешевле  найти новых поставщиков с  необходимыми возможностями и  ресурсами, чем перестраивать  внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые;

- ускоряет  приобретение ресурсов и навыков;

- позволяет  сосредоточиться на тех операциях,  которые эффективно выполняются  силами компании, и тех, которые  стратегически целесообразно сохранить  под ее контролем.

Основными недостатками действующей системы «банковского аутсорсинга» являются:

I. Понижение уровня экспертных знаний. Аутсорсинг какой-либо функции приводит к тому, что в этой области устаревают и сходят на минимум внутренние экспертные знания. По этому предприятие, которое передает какие-либо функции, становится в этой области уязвимым, так как зависит от обслуживающей компании.

II. Изменение внутренней политики (организации). Компании придется разработать новую или несколько видоизменять существующую политику предприятия и организацию бизнеса для осуществления эффективного взаимодействия с поставщиком услуг. В первую очередь изменениям должна подвергнуться политика управления качеством.

III. Моральное состояние персонала. В период перехода на аутсорсинг, как правило, происходит реорганизация – перераспределение, переподготовка или увольнение специалистов определенной отрасли, по этой причине отношение работников предприятия к процессу передачи функций играет значимую роль.

IV. Утечка информации. Передача на аутсорсинг основополагающих для передачи функций влечет за собой высокий риск утечки информации. Появляется новая компания, коротая использует накопленный опыт и знания заказчика аутсорсинга и которая в последствии может стать конкурентом. Главную роль здесь играют добросовестность и порядочность партнеров.

V. Потеря контроля над собственными ресурсами. Происходит отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего возникает риск принятия неадекватных решений. В момент заключения договора аутсорсинга может наблюдаться снижение производительности собственных сотрудников, поскольку они расценивают аутсорсинг со своей позиции как причину увольнение и передачи части персонала сторонней компании.

VI. Неожиданное расторжение контракта аутсорсером. Отказ от оказания услуг или банкротство аутсорсера влекут за собой острую необходимость срочного поиска новых партнеров. Предприятие может перейти к самостоятельному выполнению функций, ранее переданных на аутсорсинг. В этом случае оно может столкнуться с отсутствием необходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих.

Аутсорсинг -- это сокращение операционных расходов, концентрация на основной деятельности, создание переменной структуры затрат, доступ к передовым технологиям и знаниям, увеличение скорости выхода на рынок компании, продуктов или услуг, улучшение качества предоставляемых услуг.