Понятие стратегии в экономике

     - Стратегия отсечения лишнего  и стратегия отделения. Это  стратегия направлена на «сброс»  убыточных малорентабельных подразделений  и повышения за счет этого  общей эффективности и прибыльности.

     - Стратегия разворота (переориентация  и сокращение). При застойной экономике  многие фирмы считают необходимым  сократить часть своей деятельности  в попытке получить дополнительную  прибыль. К такой стратегии  прибегают, когда технико-экономические  и финансовые показатели продолжают  ухудшаться и необходимо спасать  организацию. 

     - Стратегия сокращения расходов. Основная идея - поиск резервов  снижения затрат и выработка  соответствующих мероприятий в  этом направлении. 

     - Стратегия сочетания (комбинированная)  всех альтернатив будут скорее  всего придерживаться крупные  фирмы, активно действующие в  нескольких отраслях. Стратегия  сочетания представляет собой  сочетание любой из стратегий. [1, с 15]

     Классификация стратегий по уровням иерархии управления.

     С точки зрения иерархии управления стратегии  можно подразделить на:

     * корпоративную; 

     * деловую; 

     * функциональную;

     * операционную (линейную).

     Корпоративная стратегия состоит в том, как  диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных  отраслях, а также в действиях  и подходах, направленных на улучшение  деятельности групп предприятий, в  которые диверсифицировалась компания.

     Деловая стратегия концентрируется на действиях  и подходах, которые связаны с  управлением, направленным на обеспечение  успешной деятельности водной специфической  сфере бизнеса. Сущность деловой  стратегии состоит в том, чтобы  показать, как завоевать сильные  долгосрочные конкурентные позиции.

     Функциональная  стратегия относится к плану  управления текущей деятельностью  отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры  и т.д.) или ключевого функционального  направления внутри определенной сферы  деятельности.

     Операционные  стратегии определяют, как управлять  ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных  задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании). [5, с 56]

     Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени  управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих  руководителях. За корпоративную стратегию  отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются  советом директоров корпорации. Деловая  стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

     Классификация стратегий по М. Портеру

     М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций.

     Стратегия лидерства по издержкам предусматривает  снижение полных издержек производства товара или услуги.

     Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических  черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

     Стратегия оптимальных издержек дает возможность  фирме предложить своим покупателям  более ощутимую ценность за счет сочетания  низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с  аналогичной продукцией конкурентов.

     Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент  покупателей, где фирма опережает  своих конкурентов за счет более  низких издержек производства.

     Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение  представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими  их вкусам и требованиям. Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:

     функциональные  стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;

     функциональные  стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

     К первому виду относятся стратегические решения в области: планирования; контроля; координации; структурного построения; мотивации; информационного обеспечения. Ко второму виду относятся следующие  стратегии: инвестиционные; ресурсообеспечения; политические; экологические; технологические; маркетинговые.

     Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней  сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или  иной степени зависимы от нее и  влияют на процесс ее развития.

     Инвестиционные  стратегии - это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности (рис.1).

     Следует заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще  раз подчеркивает сложность и  многогранность самого понятия стратегия». Стратегия предприятия включает формулировку целей, концепций, правил, процедур и моделей достижения целей. Стратегия обычно не содержит детальных  количественных показателей.

     Можно выделить четыре основных вида стратегической управленческой деятельности:

     * распределение ресурсов (технологический  опыт, интеллектуальные ресурсы,  фонды);

     * адаптация к внешней среде  (выявление благоприятных возможностей  и опасностей, эффективное приспособление  стратегии, рекламная компания, методы  продвижения товара);

     * внутренняя координация (имидж  компании, структуры управления);

     * стратегическое предвидение (выбор  целей, разработка новой продукции). Приведем примеры стратегических  решений по областям деятельности  предприятия. 

     Маркетинг

     * На каком сегменте рынка надо  сконцентрировать усилия?

     * Какова приемлемая доля рынка  в каждом регионе? 

     * Какие должны быть ассортимент  и качество?

     Производство

     * Каков желаемый уровень производства?

     * Когда и куда лучше сделать  инвестиции?

     * На какой срок производство  должно быть обеспечено запасами?

     Финансы

     * Каков объем текущих и капитальных  затрат?

     * Каковы источники финансирования?

     Кадры

     * Как сократить численность? 

     * Как удержать или привлечь  персонал?

     * Какой уровень квалификации необходим  персоналу? 

     Снабжение

     * Кто будет поставщиком? 

     * Что необходимо заменить в  ассортименте поставок?

     Исследовательская деятельность

     * На что должны быть ориентированы  исследования?

     * Когда и что необходимо изменить  в товаре?

     Основные  стратегические принципы функционирования производства, сформулированные в начале XX в. Г. Фордом, оказываются актуальными  и для современного производства:

     1. Не бойся будущего и не относись  почтительно к прошлому. Кто боится  будущего, т.е. неудач, тот сам  ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод  начать снова и более умно. Честная неудача не позорна;  позорен страх перед неудачей. Прошлое полезно только в том  отношении, что указывает нам  пути и средства к развитию.

     2. Не обращай внимания на конкуренцию.  Пусть работает тот, кто лучше  справляется с делом. Попытка  расстроить чьи-либо дела - преступление, ибо она означает попытку расстроить  в погоне за наживой жизнь  другого человека и установить  взамен здравого разума господство  силы.

     3. Работу на общую пользу ставь  выше выгоды. Без прибыли не  может держаться ни одно дело. По существу, в прибыли нет  ничего дурного. Хорошо поставленное  предприятие, принося большую  пользу, должно приносить большой доход и будет приносить таковой. Но доходность должна получиться в итоге полезной работы, а не лежать в ее основании.

     4. Производить не значит дешево  покупать и дорого продавать.  Это скорее значит покупать  сырые материалы по сходным  ценам и обращать их с возможно  незначительными дополнительными  издержками в доброкачественный  продукт, распределяемый затем  среди потребителей. Вести азартную  игру, спекулировать и поступать  нечестно - это значит только затруднять  указанный процесс. 

     Стратегическое  планирование - это детализация процесса достижения стратегических целей предприятия. Оно включает две основных части. Первая - это составление плана  по срокам и объемам достигаемого результата. Вторая - основные организационные  действия предприятия в плановый период.

     При разработке стратегических действий предприятия  важно осуществить четкую структуризацию действий разработчиков:

     1. Формулировка ценностей и ожиданий  высшего менеджмента. 

     2. Выработка философии стратегии  деятельности.

     3. Качественный анализ состояния  предприятия. 

     4. Количественный анализ состояния  предприятия. 

     5. Прогнозирование внешних условий  (экономических, социальных, научно-технических,  законодательных).

     6. Маркетинговое исследование.

     7. Выявление приоритетов развития.

     8. Формулировка продуктовой стратегии. 

     9. Формулировка ресурсной стратегии. 

     10. Формулировка стратегии управления.

     11. Выявление объектов реформирования.

     12. Составление программы развития  предприятия в целом. 

     13. Составление программы развития  отдельных структурных подразделений. 

     При осуществлении стратегического  управления необходимо обеспечить ряд  обязательных условий:

     * цельность системы планирования;

     * отсутствие конфликтов между  стратегическими и текущими целями;

     * наличие достоверной и полной  информации;

     * наличие навыков стратегического  планирования и управления;

     * мотивация сотрудников на стратегические  изменения; 

     * наличие ресурсов для реализации  стратегического плана; 

     * вовлечение квалифицированного  персонала в процесс выработки  стратегического плана; 

     * высвобождение времени руководителей  для стратегического планирования. Для стратегического плана необходимы  охват всех сфер деятельности, согласованность с внешними обстоятельствами  и ресурсными возможностями, практичность  и реализуемость, учет внутрифирменных  приоритетов в целях и задачах.