Понятие кризисного состояния предприятия

Реструктуризация предприятия

 

Реструктуризация - это некая реорганизация, изменение структуры чего бы то ни было. Реструктуризация предприятия необходима в случае:

- кризисное положение в структуре, возможность банкротства;

- появление тенденции к уменьшению показателей эффективности структуры (например, уменьшению объемов выручки предприятия) по сравнению с конкурентами или предыдущими периодами деятельности;

- неконтролируемый рост задолженности, невозможность погашения задолженности в сроки;

- понижение эффективности работы в условиях развивающейся неуправляемости структуры из-за его расширения – «синдром большого бизнеса»;

- необходимость изменения (расширения) сферы деятельности структуры;

появление или усугубление административных и бюрократических проблем и т. д.;

Процесс реструктуризации начинается с определения стратегических целей предприятия. На данном этапе определяются или уточняются стратегические направления его развития, устанавливаются причины необходимости реструктуризации, ее цели и задачи. На этом этапе может быть сформирована Стратегия развития предприятия.

Из числа официальных документов, в которых встречается термин «реструктуризация» можно отметить «Концепцию формирования отраслевых программ реструктуризации» Минпрома РФ (от 12 марта 1997 года) и «Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций)» Минэкономики РФ (от 1 октября 1997 года № 118). Концепция Минпрома РФ содержит достаточно четкие определения необходимости реструктуризации предприятий и содержания работ по реструктуризации, хотя и не дает развернутого типового плана работ. «Методические рекомендации…» Минэкономики РФ представляют собой сборник небесспорных рекомендаций по организации управления промышленным предприятием.

В большинстве случаев реструктуризацией начинают заниматься предприятия, попадающие в кризисное состояние, хотя эти работы полезны и для многих успешно работающих производств. Особо необходимо отметить, что к реструктуризации часто прибегают предприятия, нуждающиеся в привлечении внешнего финансирования и заинтересованные в повышении своей инвестиционной привлекательности.

Содержанием реструктуризации предприятий являются комплексные работы по совершенствованию и приведению во взаимное соответствие всех структурных элементов предприятия. Таким образом, основными объектами реструктуризации выступают:

• Система управления.
• Организационная структура.
• Имущественный комплекс.
• Задолженности предприятия.

Реструктуризация системы управления имеет целью повышение эффективности управления предприятием. Необходимые управленческие решения должны приниматься своевременно, компетентно и на основании всей необходимой информации. Следовательно, задачей реструктуризации системы управления является повышение квалификации персонала и подбор компетентных кадров на имеющиеся вакансии, формирование системы информационного обеспечения управленческих решений, а также изменения структуры аппарата управления с целью создания (развития) подразделений, необходимых для успешного ведения бизнеса.

Реструктуризация организационной структуры осуществляется для:

• выделения эффективно действующего «ядра» предприятия и избавления от сопутствующих (зачастую неэффективных) производств, осуществляется в виде различных юридических процедур дробления бизнеса (разделение, выделение, создание новых юридических лиц и т.п.) или его укрупнения (слияние, присоединения);
• реформирования внутрифирменной системы учета, планирования и отчетности, с этой целью осуществляется выделение центров затрат, прибыли, финансовой ответственности.

Реструктуризация имущественного комплекса проводится для повышения эффективности использования имущества предприятия, в большинстве случаев бывает связана с ликвидацией (продажей, передачей и т.п.) излишнего имущества и, как следствие, – сокращением постоянных затрат и снижением точки безубыточности. Кроме того, определяются «узкие места» в технической и технологической оснащенности предприятия и способы их расшивки.

Реструктуризация задолженностей предполагает:

• достижение соглашений с кредиторами об условиях погашения кредиторской задолженности, приемлемой для предприятия;
• достижение соглашений с дебиторами об условиях погашения дебиторской задолженности, приемлемой для предприятия;
• достижение решения уполномоченных государственных органов об отсрочке или рассрочке задолженностей по платежам в бюджет и государственные внебюджетные фонды.

Необходимо особо подчеркнуть требование комплексности проведения работ, его несоблюдение может не только не дать положительного результата, но и привести к ухудшению положения. Например, наиболее вероятным результатом реструктуризации бюджетных задолженностей предприятия при несовершенстве системы управления будет срыв графика платежей и отмена решения о реструктуризации.

Работы по реструктуризации предприятий охватывают, практически, все сферы его деятельности. При их организации необходимо стремиться к тому, чтобы проводимые работы не нарушали текущей деятельности предприятия и его служб. Однако стандартные подходы к реформированию, например, системы управления или организационной структуры предприятия предполагают проведение на начальном этапе разнообразных обследований действующих служб. Для реструктуризации имущественного комплекса требуется оценка имущества предприятия, достижение решения уполномоченных государственных органов об отсрочке или рассрочке задолженностей по платежам в бюджет и государственные внебюджетные фонды и т.п. Это дорогие «удовольствия», естественно, отвлекающие персонал от исполнения его обязанностей. Кроме того, результаты таких работ, как правило, информативны для консультантов, но мало что дают руководству предприятия.

В связи с этим предлагается следующая последовательность работ по реструктуризации предприятий:

• Этап диагностики – определение финансово-экономических, технологических, маркетинговых, юридических и др. проблем, с которым сталкивается предприятие, формулировка основных мероприятий по их разрешению;
• Этап подготовки кадров – «волновое» обучение специалистов предприятия по профилю проблем, выявленных на первом этапе;
• Этап разработки предварительной программы реструктуризации – определение очередности и сроков проведения мероприятий по реформированию отдельных элементов предприятия (системы управления, имущественного комплекса и т.п.), экспертная оценка ожидаемых результатов, определение ответственных исполнителей из числа менеджеров предприятия;
• Этап разработки бизнес-плана – разработка компьютерной финансово-экономической модели предприятия, подготовка согласованного с руководством предприятия (и его подразделений) плана деятельности на среднесрочную перспективу, систематизация всех мероприятий и их учет в виде финансовых показателей (затраты/результаты), корректировка программы реструктуризации по данным бизнес-плана;

Начало реализации программы реструктуризации:

Внедрение в эксплуатацию системы оперативного финансового планирования – обучение специалистов предприятия работе с компьютерной финансово-экономической моделью, подготовка приказов по предприятию по корректировке внутреннего документооборота с целью информационного обеспечения системы оперативного планирования, внедрение процедур, предназначенных для контроля хода выполнения планов;

− определение подразделений и элементов системы управлении, нуждающихся в реструктуризации, разработка и реализация «частных» программ реструктуризации – на основе результатов эксплуатации системы оперативного финансового планирования; для отдельных подразделений и элементов системы управления.

Реализация описанной последовательности работ ведет к формированию инвестиционно-привлекательного предприятия, руководимого квалифицированными менеджерами, имеющими четкую программу рост бизнеса. Поэтому естественным результатом реструктуризации является привлечение к развитию предприятии внешних инвесторов (если это необходимо).

 

Этап диагностики

 

Проведение данного этапа особо целесообразно при смене руководства предприятия (назначении арбитражного управляющего) либо привлечении к выполнению работ внешних консультантов. Диагностика преследует три основные цели:

• Оценка реального состояния предприятия, его сильных и слабых сторон;
• Определение основных мероприятий по решению проблем предприятия;

Предоставление руководству предприятия возможности «взгляда со стороны», а внешним консультантам – возможности знакомства с предприятием и его проблемами.

Основу работ на этапе диагностики составляет подробный финансово-экономический анализ деятельности.

Его заключения дополняются:

• маркетинговым исследованием, приводящимися для определения места предприятия и его продукции на рынке, оценки рыночных перспектив новой (предполагаемой к выпуску) продукции, экспертизы системы ценообразования, действующей сбытовой структуры и т. п;
• организационно-юридическим анализом, в задачи которого входят правовая экспертиза учредительных документов предприятия, его лицензий, документов на право распоряжения собственностью, оценка рациональности типовых хозяйственных договоров и т.п.;
• технологической экспертизой, которая призвана дать оценку состояния имеющихся основных фондов и потребности в новых для реализации рыночных планов предприятия.

Результатом этапа диагностики является формулировка основных мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия и разрешению его проблем.

Типичными проблемами российских предприятий являются:

• отсутствие внутрифирменного финансового управления и планирования, в частности – управления себестоимостью и оборотным капиталом;
• избыточность имущественного комплекса, а значит - излишние постоянные издержки;
• отсутствие (или плохая работа) маркетинговых структур, в связи с чем предприятия не отдают себе отчет о своем месте на рынке;
• недостаточная квалификация менеджеров в области финансового управления;
• значительные объемы накопленных просроченных задолженностей;
• непроработанные типовые хозяйственные договора, ограничивающие возможности предприятия по управлению кредиторской/дебиторской задолженностью.

 

Этап подготовки кадров

 

Задачей данного этапа является подготовка менеджеров предприятия к реализации комплекса мероприятий, сформулированного на этапе диагностики. Программа обучения индивидуальна для каждого предприятия, т.к. ориентирована на решение его индивидуальных проблем. Для повышения квалификации менеджеров предприятия предлагается «волновой» метод обучения.

Суть «волнового» метода обучения заключается в одновременной (или поэтапной) подготовке специалистов различного уровня (заместители директора, начальники отделов, специалисты), причем специалисты каждого уровня получают тот минимум навыков, который необходим для квалифицированного выполнения ими своих обязанностей. Например, при подготовке по программе финансового анализа:

• заместители директора должны знать набор и экономический смысл основных показателей ликвидности, платежеспособности и эффективности деятельности предприятия;
• начальники отделов, призванные организовывать работы по мониторингу финансового состояния предприятий, должны разбираться в теории финансового анализа и уметь делать выводы об основных мероприятиях по управлению финансами;
• специалисты должны уметь пользоваться инструментарием (АФСП) и проводить развернутый финансовый анализ с его помощью, выявлять основные проблемы предприятия и готовить предложения по способам их разрешения.

Исходя из того, что на предприятиях обычно в избытке специалистов-техников, обучение, преимущественно, должно идти по финансово-экономическому профилю и основам хозяйственного права (финансовый анализ, инвестиционная деятельность, маркетинг, теория управления, налоговое законодательство и т.п.). При необходимости осуществляется подбор специалистов на вакантные должности.

Основными задачами обучения являются:

• расширение кругозора менеджеров, предоставление им возможности посмотреть на себя с другой точки зрения (инвесторов, партнеров, государственных чиновников);
• обеспечение единства понимания менеджерами различного уровня проблем предприятия и путей их решения, а также создание условий для эффективного взаимодействия специалистов из различных подразделений аппарата управления;
• подготовка менеджеров к необходимости совершенствования структуры аппарата управления;
• создание возможностей для конструктивного сотрудничества с внешними консультантами.

Одним из результатов обучения, как правило, становится пересмотр структуры аппарата управления, создание (или укрепление) таких подразделений, как служба финансового директора, маркетинговый отдел и т.п., а также уточнение их задач и компетенции.

 

 Этап разработки предварительной  программы реструктуризации

 

На данном этапе разрабатывается первый вариант собственно программы реструктуризации т.к. намеченный комплекс мероприятий (этап 1) облекается в финансово-экономическую форму, формируется необходимый организационный механизм реализации программы.