Отчет по практике в ООО«Бизнес Ай Ти»

Таблица 4.1 - Финансовые показатели  ООО «Бизнес Ай Ти»

показатель	2008	2009	2010	Отклонение 2010 от 2008 гг   (+,-)
Доходы и расходы по обычным видам деятельности.             Выручка (нетто) от продажи товаров , продукции, работ, услуг(за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	873429	959430	1367096	493667
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг.	750276	834272	1239565	489289
Валовая прибыль	123153	125158	127531	4378
Коммерческие расходы	77254	80605	71951	-5303
Управленческие расходы	(-)	(-)	(-)	(-)
Прибыль (убыток) от продаж	45899	44553	55580	9681
Прочие доходы и расходы                                                                        Проценты к получению	350	399	493	143
Проценты к уплате	21458	23248	25517	4059
Доходы от участия в других организациях	0	0	0	0
Прочие доходы	2455	1527	3976	1521
Прочие расходы	5134	15461	5537	403
Прибыль (убыток) до налогообложения	22112	7770	28995	6883
Отложенные налоговые активы	(-)	(-)	(-)	(-)
Отложенные налоговые обязательства	(-)	(-)	(-)	(-)
Текущий налог на прибыль	4467	1905	5857	1390
Дополнительные показатели	798	853	524	-274
Прочие расходы за счет чистой прибыли	798	853	524	-274
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	17645	5012	22614	4969
СПРАВОЧНО                                                                                                      Постоянные налоговые обязательства (активы)	324	351	135	-189

 

Итак, анализ финансовых результатов деятельности ООО «Бизнес Ай Ти» показал, в целом оборот реализуемой продукции от года к году растет, но рентабельность  продаж – снижается, это связано в первую очередь с ужесточающейся конкуренцией на IT рынке.

Динамика прибыли и расходов показывает - в 2009 году наблюдалось значительное снижение прибыли, по отношении к 2008 году. Это произошло за счет  повышения расходов компании -  было открыто 2 новых региональных представительства.

Но по итогам 2010 года, прибыль удалось увеличить. В целом динамика прибыльности положительная. Наглядно это можно посмотреть на рисунке 4.2.

Рисунок 4.2- динамика прибыли и издержек

Для того чтобы оценить дальнейшие возможности роста компании ООО «Бизнес Ай Ти» необходимо в первую очередь проанализировать рынок информационных технологий и тенденции его развития.

По данным Минэкономразвития (на 4.02.2011 г.) в сопоставимых ценах, т.е. принимающих во внимание покупательную способность рубля, по сравнению с 2009 г. объем ИТ-рынка России в 2010 г. вырос на 3,7% и составил 565,8 млрд руб. против 496,5 млрд руб. в 2009 г. Большая часть этого объема приходится на аппаратные средства - 51,4%, ИТ-услуги – 28,4%, а доля программного обеспечения составила 20,2%. (см. Рис - 2.3)

Рисунок 4.3 - динамика рынка информационных технологий.

Российский рынок информационных технологий пережил тяжелый период связанный с мировым кризисом,  начала 2008 года.

Наиболее сильно спад затронул производство, торговлю, строительство и финансы. Бюджеты IT-департаментов существенно сократились, и основная часть средств направляется на поддержку текущего состояния. Компании сильно урезали расходы на закупку серверов, внедрение автоматизированных систем управления, модернизацию сетей и оборудования. Кризис заставил  многие компании более взвешенно и осознанно подходить к затратам на IT. Если до кризиса компании достаточно легко начинали  проекты продолжительностью в 7-10 лет, то теперь топ-менеджмент планирует в основном краткосрочные проекты, от одного года до трех лет с очень четкими критериями возврата вложенных инвестиций. Все большее число руководителей компаний понимают, что нужно не экономить на IT, а экономить с помощью IT.

Изменилась структура затрат - компании все чаще внедряют отдельные модули систем управления ресурсами предприятия. Рынок развивается нестабильно, и преимущество получают поставщики, предлагающие широкий выбор IT-решений и техники.

Общие тенденции, которые породил кризис для ИТ-компаний, мало отличаются от тех процессов, которые происходят в бизнесе области в целом. Руководители предприятий ищут пути снижения затрат, сокращая неэффективных сотрудников, переходят на прямой маркетинг. Главным трендом в развитии ростовского IT-рынка стал поиск новых источников дохода: классические сегменты рынка IT достигли насыщения, и бизнес стал терять рентабельность.

В целом рынок  Ростовской области можно назвать весьма перспективным в области развития информационных технологий. С давних времен Ростов был логистическим центром для всего Южного федерального округа. На рынке  Ростова представлено очень много компаний, среди них мощные федеральные сети и холдинги.

Для  того  чтоб предприятие могло успешно развиваться на рынке, необходимо понимать какую долю компания занимает среди конкурентов и выявить конкурентные силы (Рис.4.4) услуг и продуктов которые она производит и продает.

Рисунок 4.4  - конкурентные силы

Очевидно, что конкурентов (конкурентных сил) может быть много и для разных ситуаций одни будут иметь более важное значение, чем другие. Отсюда актуальна проблема их размещения в порядке важности. Выявить, правильно идентифицировать всех своих конкурентов и ранжировать их по важности первостепенная задача конкурентного менеджмента. Для идентификации конкурентов и одновременного их ранжирования в упрощенном варианте можно использовать Матрицу «Заинтересованность – Влияние»  (Рис. 4.5) После того, как мы выявили и разместили конкурентов по степени их важности, для нас актуальной станет проблема определения направлений дальнейшей с ними работы. Для работы с конкурентами, для которых одновременно характерно и высокая заинтересованность и высокая возможность влияния нужно разработать план конкретных действий. Тем же, где при высокой возможности влияния присутствует низкая заинтересованность, достаточно будет определить бдительное внимание.

Мониторингу, то есть постоянному слежению за состоянием и действиями конкурентов, подлежат конкуренты, для которых есть высокая заинтересованность, но низкая возможность влияния. Такие показатели конкурентов как цена, доля рынка, маркетинговые ходы, рекламные мероприятия, назначения и перемещения ключевых лиц и т.п. должны находиться под пристальным вниманием служб конкурентной разведки или служб бизнес-мониторинга. Для остальных конкурентов можно ограничиться периодическими оценками их деятельности.

		Агрессивные конкуренты	Конкуренты
заинтересованность	высокая	ЮСК  Софтлайн  R stile  Иманго	Ай ти центр  рыбасова  Гендальф  Проф айти
		Вероятные конкуренты	Не конкуренты
	низкая	АйтиПРО  ПСвейр  Айстек	Новые технологии                                Интерсофт
		высокая	низкая
	возможность влияния

Рисунок 4.5 - Матрица «Заинтересованность – Влияние» Идентификация конкурентов

После проведенного анализа конкурентов возникает необходимость в сравнении собственных показателей, бизнес-процессов и операций с аналогичными операциями конкурентов. Для этой цели целесообразно использовать Матрицу сравнения конкурентов (Таб. 4.2), или для лучшего визуального анализа Профиль Конкурентов (Рис. 4.6).

 

Таблица 4.2  - сравнения конкурентов.

	Монт	Аксофт	ОсиЭС	Инстанта	Гендальф
Широта ассортимента	5	4	3	3	3
Цена на товары и услуги	4	2	5	4	5
Скорость поставки	5	4	3	4	2
Известность компании	5	4	5	4	4
Количество специалистов	3	4	5	5	2
Качество обслуживания	3	4	5	4	2

 

Рисунок 4.6  - профиль конкурентов.

На настоящий момент клиентская база компании «БИЗНЕС Ай Ти» содержит более 15000 дилеров, 35% из которых являются постоянными клиентами. Ежегодно количество предприятий обратившихся в компанию увеличивается. Структура компаний по отраслям  различна, среди конечных клиентов большое количество государственных организаций,  торговых организаций,  транспортных компаний, рекламных агентств, издательств, строительных и проектных организаций и т.д. Клиенты компании определяют  стратегию работы организации. Компания стремится обеспечить клиента полным спектром услуг, дабы получить  его лояльность и расположить к плодотворным  долгосрочным деловым отношениям.

       Поставщики компании прямым образом влияют на  деятельность организации, так как от  качества их работы и от быстроты  логистики зависит – насколько эффективно «Бизнес Ай Ти» будет выполнять свои обязательства перед дилерами. Потому компания ООО «Бизнес Ай Ти», работает преимущественно по прямым контрактам с производителями, являясь дистрибутором широкого спектра товаров, постоянно проводит мониторинг предлагаемых условий  между дополнительными поставщиками. Дабы иметь возможность поставлять качественный товар, по самым низким ценам и в короткие сроки.

Косвенным образом на деятельность  организации влияет политика и законодательство руководства страны.  Так после принятия закона ужесточающего наказания  за нарушение авторских прав производителей программного обеспечения, многие  компании стали относиться более серьезно  к этому вопросу. 

SWOT- анализ позволяет провести совместное  изучение внешней и внутренней среды.(см.Таб. 4.3)Применяя метод swot-анализа, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Данный метод предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Таблица 4.3 - Силы/Слабости и Возможности/Угрозы

Сильные стороны	Слабые стороны
-Достоверный мониторинг рынка -Широкая сбытовая сеть -Большой ассортимент товаров -Прямые дистрибьюторские контракты -Высокая квалификация персонала -Достаточная известность	-Отсутствие слаженной системы коммуникаций между структурными подразделениями -Отсутствие  корпоративных стандартов обслуживания клиентов. -Неучастие персонала в принятии управленческих решений
Возможности	Угрозы
-Увеличение покупательской способности клиентов -Появление новых поставщиков -Снижение налогов и пошлин -Совершенствование менеджмента -Разорение и уход фирм – конкурентов	-Изменение правил ввоза продукции -Снижение покупательской способности клиентов -Рост налогов и пошлин -Сбои в поставках продукции -Ужесточение законодательства

По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угроза», «сильная сторона – возможность», «слабая сторона – возможность». При большей оценке – связь более значима.(см. Таб 2.4)

Таблица 4.4 - Обобщённая матрица SWOT-анализа

		Возможности					Угрозы					Итого
		Увеличение покупательской способности клиентов	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин	Совершенствование менеджмента	Разорение и уход фирм – конкурентов	Изменение правил ввоза продукции	Снижение  покупательской способности клиентов	Рост налогов и пошлин	Сбои в поставках продукции	Ужесточение законодательства
Сильные стороны	Достоверный мониторинг рынка	1	4	2	2	2	1	2	1	5	1	21
	Широкая сбытовая сеть	2	4	3	1	5	4	1	4	2	3	29
	Большой ассортимент товаров	5	4	3	3	5	5	4	3	3	2	37
	Дистрибьюторские контракты	3	2	1	4	1	1	2	1	3	2	20
	Высокая квалификация персонала	4	5	1	5	3	2	2	1	5	1	29
	Достаточная известность	5	4	2	3	4	2	4	2	4	1	31
Слабые стороны	Отсутствие слаженной системы коммуникаций между структурными подразделениями.	5	1	4	3	4	4	3	3	2	3	32
	Отсутствие  корпоративных стандартов обслуживания клиентов	1	2	1	4	1	5	2	1	3	2	22
	Неучастие персонала в принятии управленческих решений	1	4	2	5	2	2	2	1	5	2	26
Итого		27	30	19	30	27	26	22	17	32	17