Отчет по практике на РУП «МТЗ»

Анализ функционального разделения труда в Маркетинг-центре показал, что коммерческие отделы выполняют свою работу, ориентируясь на исследования рынков сбыта, проводимые отделом конъюнктуры и экономического анализа. Они подчинены разным заместителям маркетинг-директора, что усложняет их деятельность по передаче информации. Для наиболее эффективной деятельности передачи информации и для упрощения их взаимосвязи, на мой взгляд,  необходимо объединить их под руководство одного  заместителя (заместителя по коммерческой работе) и расширить его функциональные обязанности (заместитель по коммерческой работе и исследовании рынков).

        В работе заместителя директора  по аналитической работе в  связи с переподчинением отдела  конъюнктуры и экономического  анализа  необходимо провести изменения.  Необходимо вывести из подчинения  информационно-патентного отдела информационно-аналитическое  бюро, подчиненное заместителю по аналитической работе и ввести бюро по организации выставок и ярмарок. Поскольку выставки и ярмарки являются неотъемлемым  инструментом  маркетинга  для выхода предприятия на новые рынки и закрепление позиций на уже сложившимся рынке по производству и продаже тракторов, то бюро по организации выставок и ярмарок  предложено выполнять следующие задачи:

• определением наиболее эффективных направлений  предприятия   в выставках, критерием участия с учетом особенностей выпускаемой продукции и конъюнктурой рынка;
• организации процесса участия в выставках и ярмарках и формирования доверия и уважения к предприятию-изготовителю.

Основными целями участия в выставке могут быть:

• организация контактов со старыми и новыми, потенциальными клиентами или налаживание особых контактов с государственными, дипломатическими службами, властями;
• презентация или внедрение на рынок новых товаров или акцентирование внимания на продающихся уже товарах путем демонстрации их преимуществ;
• получение заказов, заключение договоров, контрактов на поставку определенных групп товаров;
• формирование имиджа предприятия, установление контактов с представителями прессы, формирующими общественное мнение;
• исследование условий конкуренции (цена, качество, сервис);
• испытание эффективности программы рекламной деятельности в сравнении с конкурентной.

      Конечной же целью участия в любой выставке является увеличение объемов продаж.

       Для достижения поставленных целей разрабатывается программа действий на основе кратко-среднесрочных задач.

       Одним из главных этапов разработки  стратегии участия в выставке  является выбор ее вида на  основе следующих критериев: количественный  и качественный состав посетителей  и экспонентов-конкурентов, имидж выставки, место ее проведения и стоимость предоставляемых услуг. Кроме того, следует обратить внимание на инфраструктуру выставки, менеджмент с точки зрения предоставления услуг.

       Важным вопросом является определение  способа участия: самостоятельно или групповое, в составе нескольких предприятий. На  выставках, организуемых внутри страны, предприятия участвуют самостоятельно, а в зарубежных - в составе национального павильона. Однако следует иметь в виду, что самостоятельное участие приносит больше пользы непосредственно предприятию.

       Участие в выставке  сопряжено  со значительными расходами, поэтому определение сметы затрат является необходимым элементом на стадии подготовки выставочной деятельности. Основными направлениями расходов могут быть:

• аренда помещений, площадок, где будет расположен стенд;
• расходы на экспонаты и стенд (монтаж и обеспечение его работы);
• эксплуатационные расходы (электроэнергия, телефонная связь, охрана, уборка, транспортировка);
• содержание персонала (командировочные, фирменная одежда, переводчики и т.п.);
• реклама, связи с общественностью, сувениры;
• расходы по приему посетителей (освежительные напитки, сувениры);
• непредвиденные расходы.

       Организация участия в выставке  обеспечивается группой лиц, тесно сотрудничающих между собой, работа которых координируется ответственным по стенду.

        Важным моментом  является выбор  экспонатов. Необходимо решить: что  должно экспонироваться? Сколько  экспонатов следует отправлять? Какая должна быть их стоимость? При ответе на первый вопрос необходимо учесть следующие факторы: уровень технологии, качество, рыночные тенденции, цену, привлекательность.

         На второй вопрос о количестве  экспонатов ответ дают размеры  стенда, занимаемая экспонатами  площадь и мероприятия, которые следует провести (презентации, пресс-конференции и т.д.).

Вопрос о ценах зависит от себестоимости экспонатов, стоимости их транспортировки и установки.

          При организации выставочного  стенда необходимо помнить, что  стенд - это образ предприятия-экспонента  в миниатюре. Поэтому стенд должен:

• выделять предприятие;
• привлекать, не будучи вызывающим;
• пробуждать интерес.

         Следует обратить внимание на размеры стенда, его расположение, цвет, освещение, художественное оформление.

Во время работы выставки необходимо:

• мобилизовать все средства коммуникации с целью привлечения посетителей;
• собирать техническую, экономическую и коммерческую информацию;
• наблюдать за поведением конкурентов;
• пропагандировать имидж предприятия.

После закрытия выставки  выполняются следующие работы:

• анализ контактов, осуществленных в период работы выставки;
• проверка результатов участия;
• составление отчета об участии.

Особое внимание необходимо обратить на проверку результатов участия в выставке. Для этого необходимо определить:

• экономическую эффективность результатов участия;
• степень достижения целей участия по направлениям маркетинга;
• количественный и качественный состав посетителей, которых удалось привлечь на стенд;
• эффективность работы  персонала выставки.

Экономическая эффективность определяется путем подсчета объемов продаж или количества заключенных договоров.

Степень достижения целей может быть оценена в процентах на основе опроса всех участвующих в подготовке и проведении выставки.

        Для количественной и качественной  характеристики посетителей их  можно разделить на 3 категории: действующих  клиентов, утраченных и новых. Кроме  того, каждый контакт может быть  оценен определенным числом баллов.

Дальнейшее развитие и совершенствование службы маркетинга должно происходить на основе улучшения работы отделов, делегирование полномочий и ответственности, обеспечение своевременной перестройки и обновление организационно-управленческой структуры.

Это  необходимо применить для отдела организации сбытовой сети. А именно делегировать полномочия отделу контроля выполнения заказов и гарантийных комплектов и отделу отгрузки,  которые будут подчинены заместителю директора по сбыту. А заместителю директора по сбытовой сети и сервисного обслуживания делегировать полномочия только по сервисному обслуживанию.

Так как предприятие ставит цель  в оптимизации сбыта своей продукции, достичь это можно проведением  полных маркетинговых исследований существующих рынков сбыта и анализом перспектив освоения новых, всесторонним  анализом конкурентной продукции и сопоставления ее с выпускаемой предприятием, постоянным совершенствованием технологии производства и вытекающего из этого качества выпускаемой продукции, правильным ценообразованием и определением ценовой политики на конкретном рынке с учетом местных особенностей.

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В настоящее время в мире насчитывается более 100 производителей тракторной техники. Однако лишь 8 из них обеспечивают 96% общего объема мирового рынка сбыта этой техники, и Минский тракторный завод входит в их число.

ПО «МТЗ» разрабатывает, изготавливает и экспортирует колесные тракторы, запасные части, организует на лицензионной основе их производство, оказывает услуги по налаживанию и проведению сервиса. Предприятие стремится к выпуску высококонкурентной продукции, освоению новых рынков сбыта, созданию сборочных производств в различных регионах СНГ и дальнего зарубежья. В настоящее время ПО «МТЗ» ведет активную деятельность на рынках более чем 60 государств в различных регионах планеты и сохраняет за собой долю в 8-10% от мирового рынка колесных тракторов и 83 % от рынка СНГ. МТЗ входит в семерку самых крупных экспортеров тракторов.

ПО «МТЗ» – лидер среди аналогичных заводов стран СНГ. Это единственное предприятие отрасли на постсоветском пространстве, которое сохранило свой научный, производственный и экспортный потенциал. На предприятии активно проводится инновационная, маркетинговая, инвестиционная, внешнеэкономическая политика, целью которой является рост эффективности деятельности всего комплекса предприятия и повышение конкурентоспособности производимой продукции.

Конкурентные преимущества продукции предприятия достигаются за счёт производства, прежде всего нового, востребованного рынком товара или на основе сочетания эффективного использования всех ресурсов предприятия и снижения издержек производства с обеспечением относительно низких цен и высокого качества товара.

Стратегия развития РУП «МТЗ» заключается в создании конкурентоспособного первоклассного предприятия, выпускающего комплекс машин под определенные технологии (сельскохозяйственные, лесохозяйственные и другие), дающие возможность потребителю с максимальной эффективностью, в сжатые сроки с минимальными затратами выполнять свою работу.

ПО «МТЗ» совершенствует свою продукцию по многим направлениям. Расширяется типоразмерный ряд тракторов и машин по мощности и назначению, появляются новые модели и модификации изделий, проводится их модернизация с целью улучшения технических параметров и потребительских свойств. ПО «МТЗ» широко использует в производстве инновационные технологии, позволяющие значительно улучшить качество продукции и снизить затраты.

 

 

 

РЕКОМЕНДАЦИИ

 

По итогам прохождения производственной практики мною были разработаны следующие предложения по улучшению деятельности РУП «МТЗ»:

• развить мощности, модернизировать имеющиеся и разработать новые технологические процессы;
• сократить издержки производства и сроки исполнения заказов;
• обеспечить расширение модельного ряда выпускаемых тракторов "БЕЛАРУС";
• обеспечить удержание устойчивых позиций на имеющихся рынках, имея в виду пожелания и запросы покупателей на различных рынках; для удержания устойчивых позиций на имеющихся рынках и завоевания новых – учитывать пожелания и запросы покупателей;
• выйти на уровень более высоких показателей качества изделий, а также усилить внимание организации фирменного обслуживания;
• обеспечить деятельность предприятия денежными средствами в необходимых объемах в требуемые сроки, в том числе и для продвижения продукции.
• продолжать проведение мероприятий по внедрению 2-ой очереди ГНТП CALS- технологии;
• обеспечить постоянное совершенствование технологических процессов, создание условий для технического перевооружения;
• обеспечить высокие темпы компьютеризации, развития компьютерных сетей, внедрение корпоративной информационной системы;
• наладить использование на предприятии современных систем автоматизированного проектирования, подготовить высококвалифицированный технический персонал, которые позволяют в достаточно сжатые сроки осуществлять разработку новых образцов тракторной техники и отдельных узлов к ней;
• разработать автоматизированную систему управления ресурсами;
• освоить производство тракторов, оснащенных двигателями, соответствующими требованиям Tier-3, Tier-4;
• обеспечить применение современных, высокотехнологичных материалов и комплектующих, вплоть до двигателей;
• расширить применение станков с числовым программным управлением (ЧПУ);
• продолжить разработку электронныех каталогов продукции с возможностью её заказа;
• развитие информационную систему ПО «МТЗ», которая позволит проводить на компьютере виртуальные испытания, при которых имитируется работа трактора при реальных нагрузках.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ