Организация управления стратегическим планированием в администрации Вологодской области

      б) Перспективный план, выходящий за пределы одного года и обычно включающий совершенствование производства продукции  и оказания услуг, а также перехода к выпуску нового поколения услуг, выполняемых администрацией;

      в) Производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно на один–два года и охватывающий в основном текущую  деятельность администрации.

      г) Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как разработка новых видов услуг, проникновение на новые рынки, внедрение технологий, перестройка организационной структуры путем объединения отделов, комитетов администрации, слияний с другими структурными  подразделениями администрации и так далее.

      Все эти взаимосвязанные планы служат формами материализации плановой деятельности департамента и основой для увязки задач, целей и стратегий. Эти  виды планов предназначены также  для согласования результатов планирования, получаемых на различных уровнях управления и в разных подразделениях, а также охватывающих разные периоды времени.

      В основных направлениях развития экономики  области фиксируется стратегия  достижения генеральных целей. Перспективный  план разрабатывается в более  детальной разбивке. Он охватывает длительный период времени, учитывает возможности введения новых услуг и использования привлекаемых ресурсов. В производственном плане горизонт планирования гораздо уже, но по другим параметрам этот план не уступает предыдущему. Специальные планы (проекты) имеют различные временные горизонты, но уже по направленности ориентированы на достижение ограниченного числа конкретных целей и использование узкого круга ресурсов.

      Два вида планов названных первыми являются основным выходом системы стратегического планирования. Два последних вида планов также являются частью системы стратегического планирования.

      Не  менее важна взаимосвязь различных  планов, входящих в систему планирования, а их содержание. Каждый из этих планов должен включать механизм адаптации, позволяющий руководству администрации приспосабливаться к будущим условиям, расти или наоборот, сворачивать деятельность по ряду вопросов.

      Процесс планирования. Для того чтобы разработка и использование сложной системы планов были эффективными, процесс планирования должен протекать организованно. Однако одно из главных преимуществ планирования — получение синергического эффекта. Поэтому, чтобы правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность элементов, видов деятельности и программ, необходим определенный порядок. Чтобы получить синергический эффект в планировании, необходимо разрабатывать определенные механизмы использования этих оценок как основы для реализации преимуществ взаимодействия и взаимозависимости различных планов и программ.

      Принципиальная  модель процесса адаптивного планирования состоит из следующих блоков: предварительное описание целей, прогнозы внешнего окружения, предпосылки планирования, выбор целей, оценка альтернатив, разработка планов, разработка стратегий (Рис.4.).

      Рис.4.Процесс  адаптивного планирования. 

      Предварительное описание целей. Процесс стратегического планирования начинается с предварительного определения целей деятельности департамента, которое предназначено для установления границ будущих возможностей и точки отсчета, по отношению к которой оценивается потребность в информации, необходимой для оценки этих возможностей. Определение будущих целей может вызвать серьезные трудности, поскольку заставляет мыслить непривычными категориями, отличными от тех, которые используются в повседневной практической деятельности департамента экономики.

      Прогнозы  внешнего окружения. Главная цель прогнозов — взгляд в будущее, позволяющий плановикам построить модель вероятного будущего состояния внешней среды. Эта модель отражает характер социальных, экономических, политических, правовых и научно–технических факторов, с которыми банку придется иметь дело в будущем.

      Предпосылки планирования. Предпосылки (допущения) содержат основную фоновую информацию, необходимую для стратегического планирования. Они могут быть конкретными, например относиться к темпам инфляции, либо более общими, такими, как допущения об изменении системы основных ценностей общества.

      Плановые  допущения обеспечивают информацию, дополняющую ту, которая содержится в прогнозах. Эти допущения позволяют плановику завершить создаваемую модель будущего, которая может быть использована затем как основа оценки и выбора стратегических целей.

      Выбор целей. Этот этап включает уточнение, детализацию и конкретизацию ранее сформулированных целей. Широко определенные цели организации объединяют и направляют последующие этапы процесса планирования.

      Оценка  альтернатив. Следующий этап процесса — определение и оценка альтернативных способов использования ресурсов для достижения его целей. Таким образом, процесс оценки альтернатив представляет собой принятие решения о наилучшем направлении развития администрации при заданных ограничениях и условиях будущего.

      Оценка  альтернатив при использовании  одной из форм метода “затраты — выгоды” должна осуществляться на основе ранее выбранных целей и, следовательно, приводить к отбору альтернатив, конгруэнтных этим целям. Наряду с оценками риска и неопределенности эти альтернативы образуют ядро стратегического планирования. Для того, чтобы они были содержательными, их следует оценивать в соответствии с тем, что должно быть сделано и что может быть сделано, исходя из заданных целей и возможных факторов риска — в будущем.

      Разработка  планов. После того как выбраны цели и оценены альтернативы, основное внимание в процессе разработки планов сосредоточивают на обеспечении непротиворечивости целей и альтернатив, подготовленных различными подразделениями администрации для разных видов осуществления деятельности органа власти.

      Разработка  стратегий внедрения планов. Изучению альтернативных способов достижения поставленных целей с помощью выбранных стратегий и видов деятельности следует уделять столь же серьезное внимание, как и выбору стратегий и видов деятельности. Отчасти стратегия применения планов заложена в самой их совокупности, так как при разработке планов учитывались альтернативные пути их эффективного выполнения. Например, если необходимо построить новое здание, план его строительства, несомненно, будет содержать последовательное описание таких этапов, как выбор строительной площадки, проектирование и так далее, которые приведут к реализации планового решения о постройке нового здания.

      Стратегия внедрения планов имеет один весьма сложный аспект, который часто  бывает необходимо учесть: мотивация и поведение людей. При этом плановику следует задаться следующими вопросами: какова будет реакция работников на данное решение? Как преподнести им разработанный план, чтобы они содействовали его успешному осуществлению? Какую часть этого плана можно огласить? Когда?

      Подсистема  принятия решений. Из описания процесса планирования видно, что планирование неразрывно связано с принятием решений о целях и стратегиях.

      Формальный  анализ решений предполагает использование  ряда моделей решений, в явной  форме формулирующих связи между эффективностью функционирования администрации и контролируемыми и неконтролируемыми параметрами, определяющими уровень этой эффективности.

      Такие модели могут служить ориентирами  для оценки и выбора стратегий, программ и других связанных с решениями элементов планирования. Применение таких моделей избавляет плановиков от необходимости опираться при принятии решений только на интуицию или (в меньшей степени) на метод проб и ошибок.

      Включение подсистемы принятия решений в систему  планирования служит для того, чтобы подчеркнуть характер планирования как процесса именно принятия решений, а также для того, чтобы показать необходимость получения специальной информации и такой ее обработки, которая способствует принятию более качественных решений.

      Подсистема  информационного  обеспечения. Многие неудачи в планировании в департаменте экономики обусловлены отсутствием необходимой плановой информации (“баз данных”, на основе которых можно принять решение). Часто информация, обрабатываемая в информационных системах администрации области, носит преимущественно описательно–исторический характер, относящийся к прошлой деятельности его подразделений. Многое из такой информации устарело. Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информация должна показывать перспективы и быть сосредоточена на тех аспектах окружающей среды и конкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущее. Схематично показать содержание базы данных ее связь с элементами процесса планирования, а также с различными источниками плановой информации можно следующим образом (рис.5).

      рис.5. Информационная основа стратегического  планирования. 

      Подсистема  организационного обеспечения. Функции стратегического планирования  по разному распределяются между подразделениями департаментов администрации области, в различных сочетаниях формируя один из следующих профилей:

1. Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая долгосрочные стратегии.
2. Центральная служба планирования, обеспечивающая долгосрочное планирование путем оказания помощи структурным подразделениям, участвующим в планировании.
3. Децентрализация полномочий по долгосрочному планированию: возложение ответственности за составление долгосрочных планов на тех руководителей подразделений, которые отвечают за их реализацию.

      Большинство вопросов, связанных с “организацией, адекватной стратегическому планированию”, обычно сводятся к одному из следующих: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба долгосрочного планирования относиться к уровню корпорации, ее отделений или быть привязана к ним обоим одновременно. К решению этих вопросов следует подходить творчески.

Подсистема  управления стратегическим планированием.  Стратегическое планирование не возникает само по себе; оно нуждается в мотивации. Важными элементами мотивации являются отношение к нему руководителей и климат в структурных подразделениях департамента. Поскольку именно функции планирования осуществляют люди, сам процесс планирования должен быть формализован, и им следует руководить. Точно так же, как процесс планирования требует разработки стратегии реализации планов, введение либо радикальное изменение стратегического планирования требует стратегии внедрения планирования.

      Планирование  — вид организационной деятельности, требующей значительных  затрат времени и ресурсов. Как таковое, оно деградирует, если не будет понята его важность, если не стимулировать должное к нему отношение работников и если им не руководить столь же тщательно, как и другими видами деятельности.

      Частично  “управление планированием” включает должное внимание к организационному климату, необходимому для того, чтобы  планирование было творческим. Действенным  методом создания такого климата  является поощрение широкого участия  в планировании работников всех уровней. Работников отдела поощряют, с тем чтобы они предлагали свои соображения об улучшении планирования новых услуг, модификации выпускаемых услуг, изменение организационной структуры, выработке новой стратегии и т.д. Такие предложения должны быть достаточно аргументированы и документально обоснованы, чтобы плановые работники могли их оценивать и видеть, насколько каждое предложение заслуживает дальнейшего изучения.

      Таким образом, мы рассмотрели систему  стратегического планирования в  администрации области. Благодаря наработкам эта система успешно реализовывается департаментом экономики. Однако, как и везде в любой системе существуют недостатки, негативные стороны, которые необходимо устранять или совершенствовать. Эту тематику мы рассмотрим в следующем разделе. 

3. Направления совершенствования  процесса стратегического  планирования в  администрации Вологодской  области

3.1.Недостатки  в осуществлении  стратегического  планирования в  администрации Вологодской  области

      Любая организация не застрахована от негативных воздействий при осуществлении свой деятельности. Департамент экономики не является исключением. Рассмотрим ряд недостатков, которые существенно влияют на реализацию стратегического планирования. Главным образом, негативные стороны возникают не в самой методике осуществления стратегического планирования, а в рабочей среде госаппарата, образе мышления основного контингента администрации.