После рассмотрения основных видов стратегий  можно сделать вывод, что если корпоративная и производственная стратегии дают ответ на вопрос "Что делать?", функциональная стратегия объясняет "Как делать?".

      Функциональные  стратегии представляют собой руководства  для каждодневного управления основными  производственными функциями, которые включают в себя маркетинг, финансы, производство, бухгалтерский учет, работу с кадрами, исследования и разработки. При этом основным условием действия функциональной стратегии является ее соответствие и поддержка производственной стратегии.

      По  ходу того, как происходит движение от корпоративной к производственной, а затем и к функциональной стратегии, временные рамки сужаются, а специфичность возрастает. На каждом из стратегических уровней дается руководство и устанавливаются параметры для следующего, более низкого уровня. Три стратегических уровня очень близки трем типам целей: общие цели связаны с корпоративной стратегией, долгосрочные цели — с производственной стратегией, краткосрочные цели — с функциональной стратегией. /6,11/

      Схема эволюции товара или услуги на рынке (жизненный цикл) помогает менеджеру  нацелить стратегию. Когда же производственная стратегия выбрана, функциональные стратегии завершают стратегический цикл, и представляют собой развернутое руководство для кратковременных действий в каждом структурном подразделении, помогающее внедрить производственную стратегию. Но как менеджеру сформулировать эти стратегии? Этот процесс, известен как стратегическое планирование.

1.3. Сущность и содержание  стратегического планирования.

      Точки зрения по поводу сущности стратегического  планирования многоплановы. Рассмотрим лишь некоторые из них.

        По мнению А.Р.Стерлина стратегия  представляет собой детальный  всесторонний комплексный план. Стратегия предполагает разработку  обоснованных мер и планов  достижения намеченных целей,  в которых должны быть учтены  научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.  Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества  информации об  отраслях народного хозяйства,  рынке,  конкуренции и т.п. Кроме того,  стратегический план придает организации определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или  услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким  образом, чтобы  они оставались не только целостными в течение длительного времени,  но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного  периода времени, с учетом  постоянных  корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой. /18/

      Стратегическое  планирование  само  по себе не гарантирует  успеха, и организация,  создающая  стратегические планы,  может потерпеть неудачу из-за  ошибок  в организации,  мотивации и контроле.  Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных  благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь,  помогает  уточнить  наиболее  подходящие пути действия.  Принимая обоснованные и систематизированные плановые  решения, руководство  снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях  организации или о внешней ситуации.  Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации. /18,20/

      Формирование  стратегического   плана  представляет  собой тщательную, систематическую  подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1.Выбор  миссии и формирование целей  (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

2.Разработка  обеспечивающих планов (политика, стратегия,  процедуры, правила, бюджеты).

    Согласно  суждениям У.Кинга и Д.МакКлеланда, Стратегическое планирование — процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого ее подразделения). Стратегическое планирование наделяет множеством преимуществ компании, которые его применяют. Во-первых, оно дает чисто финансовую выгоду, а, во-вторых, повышает престиж и имидж компании. Наряду с финансовыми преимуществами стратегическое планирование обеспечивает нематериальную выгоду и здесь следует назвать пять основных направлений:

1. Стратегическое планирование способствует предупреждению конфликтов в коллективе.

2. Решение, принятое группой, имеет больше шансов на выживание, поскольку учитывает ряд альтернатив. Поиск приемлемых вариантов и конечный выбор стратегии является фактически самым оптимальным, поскольку учитывает экспертные оценки специалистов, принимавших непосредственное участие в выработке данной стратегии.

3. Мотивация служащих возрастает в связи с их привлечением к разработке стратегического плана. Любой подчиненный с большим пониманием отнесется к распоряжениям руководителя, если будет знать их подоплеку или причины, а принимая непосредственное участие в формировании производственных заданий, он получает доступ к информации о том, откуда истекает то или иное распоряжение.
4. Проблемы и несоответствия в координации действий между отдельными индивидуумами и группой сокращаются в результате применения системы участия. Стратегический план четко определяет ответственность каждого.

5. Сокращается противодействие вносимым изменениям. Одна из самых важных задач стратегического планирования заключается в сокращении неуверенности в последствиях принятия тех или иных решений./20,21/

1.4. Процесс стратегического планирования, его этапы

     Стратегическое  планирование не является мерой единовременной. Его нельзя применять однажды и навсегда. На самом деле менеджеру часто приходится изменять, дополнять и совершенствовать основные стратегические концепции. Это бывает в следующих случаях:

1.  Когда назревает необходимость изменить направление усилий фирмы.

2.  Когда необходимо подхлестнуть рост прибылей.

3. Когда нужно усовершенствовать систему обработки информации и принятия решений.

4. В случае, когда отмечается , что ресурсы расходуются на развитие неперспективных направлений деятельности.

5. Если появляется потребность в усовершенствовании внутренней координации между ступенями иерархии.

6.  Если деятельность стала выходить из-под контроля руководителя.

      Отправная точка для стратегического  планирования — это пересмотр целей, ценностей и миссии организации.  Эти три фундаментальные концепции определяют «игровое поле» для стратегической деятельности менеджера. Менеджеры высшего уровня дают толчок к формулировке стратегии путем анализа их нынешней задачи (миссии), а также путем обсуждения вопроса, служит ли этой миссии та деятельность, которую они осуществляют. Затем высшее руководство в редких случаях, если оно необходимо, «подправляют» миссию и осведомляют о ней всю организацию (а также о целях и ценностях) для того, чтобы нацелить менеджеров более низкого уровня. Когда же миссия определена, очевиден следующий вопрос: «Как она взаимодействует с нынешним и завтрашним внешним окружением?» Ниже речь пойдет о том, как проводить анализ окружающей среды для ответа на этот вопрос. Основной аспект процесса стратегии — это анализ окружающей (внешней) среды. Анализ внешней среды — это систематическая оценка информации о внешнем окружении фирмы во время процесса стратегического планирования, направленная на обнаружение как стратегических возможностей для организации, так и угроз, проблем и других возможных препятствий. (Рис. 2) /18,20/

      Такой анализ используется менеджерами как  для обоснования, так и для  оценки выбора той или иной стратегии. Он также используется для утверждения  и переоценки ключевых параметров успеха на рынке. Следующие примеры иллюстрируют роль анализа внешней среды.     Внешняя среда организации играет основную роль при формулировании стратегии, которая фактически является крупномасштабным планом взаимодействия компании с внешней средой. Менеджеры с большим опытом всегда изучают и анализируют внешнюю среду, и информация, которую они получают в процессе этого, становится решающей в процессе стратегического планирования. Для того, чтобы сформулировать эффективную стратегию, необходимо узнать, что происходит в промышленности, правительстве и обществе в целом. При формулировке производственной стратегии необходимо тщательно следить за информацией о конкретной отрасли: о потребителях, поставщиках, потенциальных и существующих конкурентах, для того, чтобы выбрать оптимальную стратегию. 
 

      О 
 
 
 
 

      Рис.2. Процесс стратегического  планирования.

      Менеджеры получают информацию из четырех источников:

• внешние личные контакты,
• внешние неличные источники,
• внутренние персональные контакты  и неличные источники внутри организации.

      Исследования  показывают, что люди, принимающие  стратегические решения, используют личные контакты гораздо чаще, чем неличные источники. Менеджерам, вовлеченным в процесс стратегического планирования необходимо тщательно обрисовывают для себя ресурсы компании и ее опыт и на этой основе уяснить профиль компании.

      Профиль организации отражает количество и качество основных ресурсов компании, а также опыта и знаний се руководства в трех широких областях: финансовой, технологической и еще одной области, которая включает в себя степень организованности, человеческий фактор и др. Менеджеры изучают профиль компании, чтобы определить и увидеть сильные и слабые стороны своей организации. Для этого они отвечают на вопрос: "Каковы наши возможности?". Затем задают еще два дополнительных вопроса: "Каковы наши возможности в сравнении с возможностями реальных и потенциальных конкурентов? И как эти возможности позволят нам заниматься тем, чем мы хотим заниматься?".

      Следующая фаза принятия решений в процессе стратегического планирования: анализ альтернатив и выбор стратегии. Эта фаза является «сердцем» процесса стратегического планирования. Для удобства усвоения мы разобьем стратегический анализ на четыре шага. В действительности же менеджеры осуществляют каждый шаг по нескольку раз, когда из множества альтернатив они пытаются выбрать оптимальную стратегию. Первый шаг на этом пути — SWOT-анализ. SWOT —это сочетание первых букв слов strengthness (сильные стороны), weakness (слабые стороны), оррortunity (возможность), threat (угроза). На этом этапе процесса стратегического планирования менеджеры сопоставляют результаты анализа внешней среды с профилем компании, чтобы увидеть, какие у фирмы существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы их бизнесу.

      В процессе SWOT-анализа менеджеры должны осуществить две операции;

1. Сравнить профиль организации с возможностями, реальными угрозами и ключевыми требованиями для достижения успеха в том сегменте рынка, который они могут контролировать. Цель этого — выявить все сильные стороны компании, на которых может быть основана эффективная стратегия, и все слабые стороны, которые нужно преодолеть.

2. Сравнить сильные и слабые стороны своей фирмы с фирмами-конкурентами, и выяснить, какими сильными сторонами обладают конкуренты и какие преимущества из этого они могут извлечь.

      Когда SWOT-анализ завершен, менеджер начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала они рассматривают нынешнюю стратегию фирмы и проводят процедуру, которая называется «выборочный анализ». На этом этапе определяют, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, которые были поставлены перед фирмой. В тех случаях, когда выбранная стратегия привела к достижению поставленных целей, стоит подумать о том, чтобы воспользоваться ею и в дальнейшем, естественно, пытаясь ее усовершенствовать. Если же обнаружено значительное несоответствие между полученными и желаемыми результатами, необходимо искать другие стратегические альтернативы и, может быть, использовать другие стратегические подходы. /19,22,23/

      На  следующем этапе процесса стратегического  планирования менеджеры оценивают варианты стратегии, применяя четыре крупных критерия:

1. Совместим ли каждый вариант с общими целями, ценностями и миссией организации? И не будет ли эта стратегия требовать значительных отклонений от этих фундаментальных целей (или более того, изменений в них)?

2. Использует ли стратегия ключевые возможности и главные факторы успеха организации?

3. Позволяет ли эта стратегия извлекать преимущества из сильных сторон фирмы и не возлагает ли она слишком больших надежд на те области, которые являются слабым местом?

4. В конечном итоге, реальна ли эта стратегия? Если да, то каков риск, что она не будет эффективно работать?

      Основная  задача менеджеров, занимающихся оценкой  альтернативных стратегий, заключается в пристальном изучении каждой стратегии и выяснении, какими конкурентными преимуществами должна обладать фирма, чтобы сделать эту стратегию успешной, а также, насколько вероятно, что фирма сумеет получить или создать эти конкурентные преимущества. /25,26/