Культура и этика бизнеса

       Для многих компаний результаты обзоров корпоративной культуры оказываются неожиданностью. Компания IBS подобное исследование впервые провела в прошлом году. “Некоторые аспекты корпоративной культуры выявляла ежегодная аттестация, которая в нашей компании проводится уже пять лет, — рассказывает заместитель генерального директора IBS Леонид Забежинский. — Но мы почувствовали, что этого недостаточно, и в прошлом году ввели опрос сотрудников”. Результаты опроса показали, что в зоне риска находятся проблемы коммуникации, например наличие у сотрудников коммуникационных навыков, а также недостаточная информированность о том, что происходит в компании [53].

     Результатом стало создание годовой программы развития коммуникаций в компании. Она включила в себя тренинги и командные мероприятия, разработку общих правил коммуникации и программу адаптации новых сотрудников. И раз в полгода решили проводить встречу генерального директора с ведущими сотрудниками.

     Мониторинг  корпоративной культуры особенно актуален для крупного бизнеса. В компании с количеством персонала 50 человек носителем корпоративной культуры является руководитель. Там, где 5000 человек, культура отделяется от своего главного носителя и начинает развиваться самостоятельно. И очень часто руководитель не имеет ясного представления, как она развивается. Например, диагностика часто выявляет такую проблему, как расхождение взглядов между московским управляющим офисом и предприятием в регионе. В московском офисе — “культура успеха”, на заводах — “культура порядка”. Если это знать, то причины многих конфликтов и разногласий становятся понятны.

     Схожую  проблему в свое время обнаружили в компании “Русал”. Здесь система  мониторинга корпоративной культуры была разработана два года назад. “Для себя мы выявили три вещи, которые хотели бы видеть в людях на наших предприятиях, — рассказывает заместитель генерального директора по персоналу компании "РусАл" Виктория Петрова. — Мы хотели бы видеть их инициативность, мотивацию к труду и их лояльность к организации”. С инициативностью, как выявило исследование, оказались проблемы. “Инициатива никогда особенно в наших советских организациях не приветствовалась, поэтому неудивительно, что нам в наследство досталась эта проблема, — говорит Петрова. — А следовательно, эту часть корпоративной культуры следует однозначно и твердо менять”. Ценность этого исследования, по словам Петровой, была в том, что оно показало, куда двигаться, на его основе была разработана стратегия того, на какие аспекты работы с персоналом направлять свои усилия. У очень большой части сотрудников, по ее словам, удалось переломить это отношение благодаря четкой и понятной всем политике поощрения инициативных сотрудников.

       По мнению генерального директора компании HR Partners Галины Мельниковой, мониторинг корпоративной культуры особенно важен для компаний в периоды преобразований. “Происходят слияния, поглощения, в компании приходят новые собственники, и культура изменяется, — говорит она. — Своевременное понимание того, что не нравится сотрудникам в корпоративной культуре, часто определяет успех всего бизнеса” [54].

     Но  не менее важно это делать и  компаниям, в которых никаких  глобальных перемен не происходит. Это помогает понять, получится ли внедрить тот или иной инструмент управления.

     А директор по персоналу компании URSA Eurasia Светлана Буга рассказывает, что в результате исследования в их компании обнаружилось, что сотрудники недовольны большим количеством тренингов. “Персонал жаловался, что времени на основную работу просто не хватает”, — рассказывает Буга. Тогда сотрудников заставили учиться по выходным — впрочем, использованные под обучение выходные компенсировали лишними днями отпуска.

     Консультанты  говорят, что особенно эффективным мониторинг корпоративной культуры будет лишь тогда, когда его начинают проводить на регулярной основе. Плюсы подобного подхода очевидны: можно наблюдать за динамикой и эффективностью внедрений разных инструментов.

     В компании “ВымпелКом” система мониторинга корпоративной культуры существует уже два года, и, по словам руководителя службы организационного развития компании, Ольги Дайновской, практика уже стала постоянной. Сотрудники, отвечая на вопросы анкеты, оценивают внутреннее функционирование компании по четырем компонентам: человеческий капитал, процессный капитал, капитал инновационный и капитал лидерства. Каждый из перечисленных элементов раскрывает ту или иную сторону функционирования компании: мотивацию сотрудников на повышение эффективности организации; условия работы, внутренние процедуры, взаимодействия, организационную структуру; то, насколько существующие условия труда способствуют созданию инновационной и творческой внутренней культуры компании; мнение персонала о том, какими качествами должны обладать руководители. Все элементы сводятся в один показатель — индекс внутреннего капитала, который отражает уровень использования компанией своего внутреннего потенциала [54].

     Исследование  стало регулярным, и именно это, по словам Дайновской, позволяет раскрывать сильные стороны работы компании и области для улучшения. “Кроме того, это способствует определению и развитию лидерского потенциала руководителей разных уровней”, — говорит она [54].

     Эксперты  считают, что для успешного мониторинга корпоративной культуры необходимо выполнять следующие условия:

     * информировать персонал о целях  исследования;

     * сообщать сотрудникам о результатах;

     * сообщить о том, что будет  предпринимать руководство на  основе полученных результатов.

2.2. Сравнительный анализ организационной культуры и этики российских и зарубежных компаний

     Корпоративная культура современного российского бизнеса

     Для анализа феномена корпоративной  культуры фирм мы использовали результаты исследования. проведенными различными авторами (Баринов В.А., Макарова Л.В. и др.) и выложенными в интернет-сайте «Корпоративная культура организации в России [50].

     Основные  выводы по результатам собственного исследования выглядят весьма оптимистично: российский бизнес уже сформировал или вскоре сформирует свою, особую корпоративную культуру.

     И хотя доля пессимистов, считающих, что  мы в лучшем случае только в начале этого пути, тоже достаточно высока, оценка самими опрошенными реального  положения дел в своих компаниях  подтверждает правомерность этого вывода. Лишь 4,7 % респондентов и представителей российских компаний считают свою корпоративной культуру сильной и эффективной (Приложение 2). 

     Что же вкладывают специалисты в само понятие корпоративной культуры? Как показал опрос, среди специалистов на сегодняшний день наиболее популярны следующие варианты определения этого понятия.

     Корпоративная культура – это корпоративные  ценности и нормы, писанные и неписанные правила, по которым живет компания – 67,4%

     Корпоративная культура – это система корпоративных коммуникаций, направленных на достижение баланса интересов внутри компании – 25,6%.

     Опрос показал, что понятие корпоративной  культуры вполне прижилось в практике управления бизнесом в России, особенно среди HR-специалистов – 79% опрошенных и более 85% HR-специалистов назвали это понятие рабочим для практики управления бизнесом - диаграмма представлена в Приложении 3. Более того, по мнению большинства опрошенных (58%), интерес к этому понятию только растет. Таким образом, можно смело прогнозировать, что в ближайшие годы российский бизнес будет уделять все большее внимание развитию корпоративной культуры.

     Чем же определяется облик формируемой  российской корпоративной культуры? Если говорить в целом, то опрошенные считают наиболее сильными факторами влияния личность основателя или руководителя компании и задачи, стоящие перед ней на данном этапе ее развития.

     "Западная" модель оказывает сильное влияние  на формируемую культуру российского бизнеса – сопоставимое с влиянием, оказываемым на нее всеми предшествующими периодами организационного развития в России.

     Одновременно  происходит адаптация "западной" модели к российским реалиям, и, судя по всему, это не только не снижает, а наоборот, повышает эффективность  работы международных компаний, работающих на отечественном рынке.

     Следует отметить, что исходные матрицы, закрепленные в стереотипах "типичной российской" и "типичной западной" культур, по мнению опрошенных, диаметрально отличаются друг от друга. Главным отличием является ориентация на власть в первом случае в противовес ориентации на задачу во втором (Приложение 4).

     В целом, по своим характеристикам "западная" модель значительно более упорядочена и более ориентирована на персонал, а не на руководство. Главным достоинством типично "российской" культуры опрошенные считают ее гибкость, адаптивность.

     В результате взаимного влияния формируется  действительно особая корпоративная  культура. 44% опрошенных убеждены, что  корпоративная культура эффективных  российских компаний не похожа ни на "западную", ни на традиционную "российскую" модель. Реальный портрет культуры компаний, работающих на российском рынке, отличается от обеих моделей-стереотипов. Главный тренд, который в этом прослеживается, – попытка создать культуру, сходную с "западной" моделью по упорядоченности, но более гуманную – культуру "с человеческим лицом".

     Следует также отметить, что на сегодняшний  день во многих компаниях достигнута высокая степень осознания собственной корпоративной культуры, особенно ее идеологической составляющей – свыше 60% опрошенных компаний обладают документально закрепленными миссией и ценностями. В то же время, существенно ниже процент компаний, обладающих четким поведенческим кодексом (менее 20%). Видимо, предстоит еще немалый путь от формулировки идеалов до определения, и тем более соблюдения, реальных норм и правил поведения.

     Какова  же оптимальная схема управления формированием корпоративной культуры? Преобладающим на сегодняшний день среди специалистов мнением является не закрепление этой задачи за PR- или HR- подразделением компании, а их совместная работа (рис.5).

     Рис. 5. Схема управления формированием корпоративной культуры 

     Выделение этой задачи в компаниях в отдельный  функционал является пока скорее исключением, чем правилом. Однако вполне назревшим  является введение в компаниях специальной должности, в функционале которой закреплена задача развития корпоративной культуры – в этом убеждено 44% опрошенных.

     Что же является основным результатом развития корпоративной культуры компаний? Исследование показывает, что это, прежде всего, уровень мотивации персонала, имидж компании среди клиентов и ее репутация как работодателя. В Приложении 5 приводятся ответы респондентов на этот вопрос.

     Вряд  ли можно ожидать прямого влияния  корпоративной культуры на текущую  экономическую эффективность, но вполне очевидно, что развитие корпоративной культуры – это инвестиции в сегодняшнюю стабильность и будущую перспективу, инвестиции в рост нематериальных активов.

     Организаторы  исследования. Редакция журнала HR Digest (аббревиатура HR (human resources) переводится как "человеческие ресурсы") и его учредители – Агентство маркетинговых коммуникаций "Nextep Promotion" и Агентство коммуникационного менеджмента "Принцип PR" (аббревиатура PR  (Public Relations).

     Методика. Исследование проводилось методом анкетного опроса. Анкета включала около 100 содержательных вопросов.

     Участники исследования. Всего было распространено около 250 анкет. В исследовании приняли участие представители 45 российских и международных компаний

     Среди опрошенных 58% составили топ-менеджеры компаний, 42% - менеджеры среднего звена и специалисты. Сферу HR представляли 49% опрошенных, сферу PR – 28%, 23 % - другие функциональные области.

     Сроки проведения исследования: июнь – октябрь 2008-март 2009 г.

     Процесс формирования корпоративной культуры в российских компаниях очень похож на развитие нашей страны в целом, ее политической системы и гражданского общества. Он происходит с учетом заимствования западного опыта, и в то же время на него оказывают влияние особенности российского характера, мировоззрения акционеров и топ-менеджеров. Для того чтобы «пропитаться» ценностями компании, нужны изменения в самосознании, приверженность и последовательность, а для этого требуется время, должно смениться несколько поколений, это огромная работа на будущее организации. Корпоративная культура в наших компаниях еще слишком молода, а во многих только формируется. Западные же фирмы переносят на отечественный рынок достижения десятилетий. В связи с этим отличия прежде всего состоят в том, что западная культура понятна и прозрачна, а в российских компаниях больше стихийности и неопределенности.