Внешняя среда:

     - система поощрений и наказаний;

     - взаимоотношения в коллективе;

     - роль и стиль руководства и  отношения к руководству.

     Ключ  к принятию этических решений:

     − Что говорит закон?

     − Каковы  философские основы,  культурные  факторы,  связанные  с  данным этическим вопросом?

     − Профессиональный опыт и знания помогают  ли  понять  и решить  этическую проблему?

     − Является ли организация частью этической проблемы?

     − Что необходимо знать о себе для адекватного решения этической дилеммы? [4,с.217-219]

     Итак, правила делового этикета разумно  регламентируют взаимодействия в деловой сфере. Деловой этикет позволяет развивать и упрочивать важные морально-этические нормы отношений и открыто фиксировать их в качестве необходимого условия при организации контактов, охраняя себя и своих партнеров от недоразумений и опасных «теневых» игр. Принципы делового этикета позволяют построить особую для каждого банка или фирмы атмосферу или корпоративную культуру, с тем, чтобы иметь свое «лицо» и отличаться от других учреждений.

     Исходя  из философского понимания культуры и этики, сформулируем понятия «культуры и этики бизнеса». Практически параллельно существуют две противоположные точки зрения на проблему культуры и этики бизнеса: так называемый традиционный (узкоэкономический)  и этичный (утвердительный) подходы.

     Первый  подход сформулирован лауреатом Нобелевской премии Милтоном Фридменом. Логика этого подхода такова: поскольку деловые организации должны служить интересам своих собственников, и так как менеджеры в конечном счете являются всего лишь наемными служащими, то их первостепенная задача заключается в том, чтобы вести бизнес в соответствии с желаниями собственников. Отсюда следует, что истинная роль бизнеса состоит «в использовании его энергии и ресурсов в деятельности, направленной на увеличение прибыли при условии, что он придерживается правил игры... (и) участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману». Таким образом, считается, что организация несет социальную ответственность, соблюдая законы и предписанные правила ведения бизнеса; второй – этический (с точки зрения заинтересованных лиц) — сформулирован профессором социологии, признанным гуру менеджмента Питером Друкером. Сущность этого подхода заключается в признании того, что организация в целом имеет обязательства этического характера перед определенными группами заинтересованных лиц — стейкхолдерами [21,с.512-513].

     Теория  жесткой этики, разработанная  американским экономистом Милтоном Фридманом и его  последователями Айном Рендом и Джеком Хиршлейфером, на основе которой в бизнесе оправдывались любые действия,  если  они  не  противоречили   закону.   Предприниматели   вправе игнорировать  любой  негативный  эффект,  который  их  деятельность   может принести служащим и потребителям, акционерам. Единственным ограничением в их деятельности могут быть  юридические  законы или законы рынка.

     Соображения честности, морали и  справедливости  не  должны  влиять  на  их бизнес. Они считали, что следуя этим правилам они принесут большую пользу, чем если бы они следовали нормам морали.

     В последние годы получил распространение  и другой социально-этический подход, сформулированный еще в 1960-1970-е годы под влиянием философско-этических воззрений ряда теоретиков: Курта Левина, Эдгара Шайна, Генри Минцберга и др. Согласно этому подходу менеджеры и сотрудники организации отвечают за сбалансированное следование компании общим интересам: экономическим интересам организации, интересам стейкхолдеров и глобальным общественным интересам. Этот подход утверждает, что организации должны нести добровольные обязательства перед обществом и направлять часть своих средств на его совершенствование [29,с.198].

     Поэтому в современной литературе по менеджменту существует довольно много определений понятия культуры и этики бизнеса. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция культуры и этики бизнеса не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремиться дать своё собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

     Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации [17,с.59]. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предложения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах. 
 
 

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ  
В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ

     2.1 Культура предпринимательства в современной России

     Корпоративная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которая определяет, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством сотрудников организации.

     По  мнению специалистов, в России сегодня  очень мало компаний, которые серьезно подходят к вопросу корпоративной культуры. Эксперты считают, что соотношение осознанно и неосознанно сформированной культуры различных организаций выглядит примерно так: российские компании - 20% к 80%, западные - 70% к 30%, восточные - 90% к 10%.

     В западных и восточных компаниях  уже давно отказались от мифа, что  работники готовы реализовывать цели организации, защищать ее интересы как свои собственные. Целями людей, работающих в организации, в первую очередь является достижение их собственных интересов: повышение профессиональной компетенции, карьерный рост, улучшение материального положения и т.п. И это приходится принять как объективную реальность. То есть, на первый план выходит задача нахождения точек соприкосновения интересов конкретных людей и организации в целом.

     Любая корпоративная культура состоит  из внешнего и внутреннего слоев.

     Внешний слой (видимый) - состоит из различной  атрибутики и провозглашенных целей - одежды, символов, рекламных слоганов и девизов.

     Внутренний  слой - иерархическая шкала, ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников внутри компании. Это также всевозможные правила, прописанные во внутренней документации, с которой новый сотрудник знакомится и изучает в первые дни работы.

     Таким образом, помимо общих этических  норм поведения в каждой организации существуют свои корпоративные законы. Какие-то из них обусловлены видом деятельности фирмы, какие-то - сложившимися внутренними традициями. В одних компаниях, например, принято обращение друг к другу и к руководству по имени, в других это строжайше запрещено. Подобные внутренние правила создаются постепенно, методом проб и ошибок, на основе накопленного опыта.

     Обычно  с корпоративными правилами сотрудника знакомит менеджер по персоналу, он также  показывает связь этих требований с  имиджем компании в целом и ее ценностями. Когда кандидат получает предложение о приеме на работу в организацию со сформированной корпоративной культурой, ему дают для ознакомления "Корпоративное руководство" или "Положение о персонале", или что-то тому подобное. В этом случае сотрудник точно знает, чего от него ожидают, и со своей стороны берет на себя определенные обязательства, от которых не сможет впоследствии отказаться.

     Для каждой организации, в зависимости  от этапа ее развития, задача формирования и развития корпоративной культуры решается разными средствами. Когда компания находится в стадии формирования, действует свои первые годы, культура формируется естественно, без каких-либо специальных усилий. Есть человек - лидер, инициатор создания этой фирмы. Людей в организации еще не много, и работа организована по командному принципу. В это время всем понятно, что и как делать, а корпоративные ценности лежат на поверхности [45,с.419].

     С переходом же компании на следующую  стадию развития задачи усложняются. В этот период происходит разделение зон ответственности между сотрудниками, появляются специализации, отделы. Начинают формироваться так называемые "субкультуры" на основе профессиональных ценностей. Они начинают влиять на первичную, базовую культуру компании. Это именно то время, когда необходимо начать формирование корпоративной культуры. От нее будет зависеть и качество управления: ясность и четкость постановки задач, контроль результатов, обратная связь. Лидеру необходимо выходить на позиции менеджера.

     На  этапе зрелости компании, когда численность  сотрудников измеряется тысячами, а география - регионами и странами, вопрос развития корпоративной культуры переходит на уровень стратегических задач. Без нее эффективное функционирование корпорации не только затруднено, но часто и вообще невозможно.

     Специалист  в области организационного консультирования Александра Славянская утверждает: "На мой взгляд, сейчас в России еще рано говорить о возможностях формирования полноценной корпоративной культуры. Как ни странно, несмотря на то, что многие организации нуждаются именно в ней - корпоративная культура для многих еще остается областью, к которой только предстоит прикоснуться.

     К сожалению, даже самая продвинутая  и хорошо продуманная корпоративная культура не в состоянии заменить хорошо отстроенных бизнес-процессов, грамотного управления, обычных должностных инструкций. Корпоративная культура является инструментом тонкого управления, который действует тогда, когда все остальные инструменты находятся в рабочем состоянии, нормально отлажены и заточены. В ситуации, когда в организации нет хорошей системы мотивации, нет бизнес-процессов, организация имеет ряд серьезных организационных патологий, активное формирование корпоративной культуры воспринимается работниками скорее с раздражением, нежели с пониманием. На мой взгляд, говорить о формировании корпоративной культуры сейчас можно только применительно к определенным, достаточно упорядоченным и хорошо отстроенным компаниям".

     Валерий Чемеков, заместитель начальника управления персоналом группы EAST LINE, считает, что "корпоративная культура любой компании в России сегодня - это "слепок с ее первого лица". Если это подозрительный человек, такой же будет и атмосфера в компании; если открытый и радушный - в организации будут царить те же настроения. Так может быть, руководителям, заинтересованным в формировании позитивной корпоративной культуры компании, стоит начать с себя? Ведь контроль по-русски к организации и управлению не имеет никакого отношения. Он на 90% связан с тем, что окружающая среда воспринимается как угроза. И чтобы выжить, нужно так организовать вокруг себя пространство, чтобы все было абсолютно прогнозируемо. В этом случае компании, прежде всего, нужны люди, которые полностью отвечают требованиям лояльности. А контроль для большинства руководителей это не что иное, как способ снять свою тревогу. Плюс желание проявить свою власть, показать себя любимого во всей мощи и красе"[53] .

     А в заключение хочется сказать, что  специалисты в области кадрового  менеджмента заметили еще одну интересную российскую закономерность. Обычно человек, устраиваясь на новое место работы, задает лишь самые общие вопросы: о размере оклада, об особенностях самой работы, о том, кто начальник. И почти никто не интересуется, какая в этой компании атмосфера или корпоративная культура. Лишь единицы - как правило, бывшие сотрудники западных фирм, где корпоративная культура всегда была на одном из первых мест - интересуются, какие отношения приняты в организации.

     В России сегодня мало кто откажется  от работы только потому, что культура этой компании ему не понятна. Ведь очень многое определяет материальный фактор: люди, в основном, ищут зарплату побольше. И только топ-менеджеры интересуются вопросами корпоративной культуры, так как для них проблема самореализации более актуальна, чем для обычных сотрудников.

     Понять, какие ценности компании разделяют  сотрудники, как это соотносится с тем, что декларирует руководство, позволяет мониторинг корпоративной культуры. Как правило, он проводится посредством анонимного анкетирования персонала, интервью с ключевыми людьми организации, наблюдения за тем, как проходят совещания, публичные мероприятия.

     Агентство “Контакт” провело опрос на тему “Корпоративная культура: аудит и мониторинг” среди 42 российских компаний среднего уровня. Лишь 27% опрошенных HR-менеджеров сообщили, что в их компаниях не проводятся исследования корпоративной культуры. 23% компаний рассказали, что проводят исследования 2-3 раза в год, а 20% — один раз в год. Руководитель отдела маркетинга агентства “Контакт” Татьяна Ананьева говорит, что тема мониторинга корпоративной культуры становится актуальной и компании все больше задумываются об этом инструменте. “Хотя, — добавляет она, — что делать с результатами исследования, понимают не все” [44].