При определении затрат на качество необходимо помнить, что:

• Затраты на материалы могут быть получены из анализа накладных, записей в складской документации и т.п.;
• Выплаты персоналу могут быть взяты из ведомостей;
• Стоимость поставок может быть определена по соответствующим счетам или накладным;
• Объемы выплат заработной платы должны быть взяты с учетом реально затраченного времени на проведение работ по обеспечению качества каждым вовлеченным сотрудником;
• Если только часть времени сотрудника затрачивается на деятельность по обеспечению качества, то целесообразность оценки каждой из составляющей затрат его времени не должна подвергаться сомнению;
• Классификация затрат на качество и распределение их по элементам должны стать частью повседневной работы внутри организации. С этой целью для всего персонала должны быть хорошо известны различные элементы затрат и соответствующие им коды.

Если все элементы собраны  и распределены с достаточной  точностью, то последующий анализ затрат на качество может вылиться лишь в  интерпретацию данных

4. Ответственность за сбор информации и ее анализ

Кто займется сбором и анализом данных, составлением отчета по затратам на качество? Это не должно происходить  от случая к случаю; должна быть выработана система. При этом, необходимо быть уверенным в том, что все данные согласуются с финансовыми материалами, счетами и т.д. Необходимо опираться на реальные бухгалтерские данные при получении элементов затрат. Так, кажется логичным, чтобы экономисты были привлечены к этой работе. Однако, они будут нуждаться в помощи по классификации и анализу элементов затрат; это уже работа Уполномоченного по Качеству (Quality Manager).

Распределение деятельности и ответственности за нее может  быть следующее:

Таблица 4

 

Не обязательно должно быть именно так. Каждая организация устанавливает свою собственную систему контроля и анализа затрат на качество.

7. БАЗА  ИЗМЕРЕНИЙ

Затраты на качество, взятые сами по себе в абсолютном (стоимостном) выражении, могут ввести в заблуждение. В результате, будут составлены неверные выводы. Для иллюстрации сказанного рассмотрим пример. Предположим, что  какая-либо организация получила общие  затраты на качество за четыре периода  подряд (в относит. ед.):

10 11 12 13

Эти данные, рассмотренные  изолировано, приводят к выводу о  том, что увеличение затрат на качество выходит из под контроля.

Тем не менее, если мы посмотрим  объем производства за те же самые  периоды времени, то обнаружим следующие  величины:

80 100 120 140

Если теперь сравнить общие  затраты на качество (TQC), отнесенные к объему производства (VP) за тот же период (100%), то можно получить следующие данные:

 (Формула 1)

или

12,5% 11% 10% 9,3%

Очевидно, что управление затратами на качество не ухудшалось по периодам, как это предполагалось первоначально, а скорее улучшалось. Хотя общие затраты на качество и  увеличивались, объем производства увеличивался в большей степени. Таким образом, мы должны соотносить затраты на качество с какой-либо другой характеристикой деятельности, которая чувствительна к изменению производства.

В рассмотренном выше примере, объем производства есть так называемая база измерений.

При определении отношения  затрат на качество к какой-либо подходящей базе измерений, важно быть уверенным, что период, для которого все эти характеристики определялись, был один и тот же.

1. Типовые базы измерений

Для многих организаций удовлетворительно  будет соотносить затраты на качество с объемом проданной продукции. Причем под проданной здесь понимается та продукция, которая уже оплачена.

Однако, если объем продаж зависит от сезонных факторов, или  каких-либо других циклических изменений (например, продажа елочных украшений), объем проданной продукции не может быть достоверной базой, поскольку  он будет слишком изменчив, в то время, как объем производства и  затраты на качество могут оставаться относительно постоянными. Кроме того, здесь необходимо отметить, что объем  проданной продукции отличается от объема поставленной продукции, поскольку  продукция поставленная потребителю, на данный момент может быть еще  не оплачена. Точно также и объем  произведенной продукции может  не совпадать с объемом реально  проданной или поставленной. Конечно же решение о том, к какой базе измерений относить затраты на качество: к стоимости произведенной продукции; к числу произведенных единиц продукта; к объему проданной продукции; к стоимости поставленной продукции – должно быть принято самим предприятием и руководство при этом должно быть уверено, что полученные результаты действительно отражают реальную и объективную картину затрат на качество.

2. Другие  базы измерений

Ниже рассмотрены некоторые  часто используемые базы измерений  и поясняется, почему их рекомендуют использовать.

1. Добавленная стоимость

Добавленная стоимость – это стоимость, добавленная обработкой к стоимости материалов и полуфабрикатов, израсходованных в процессе производства. Если Вы, например, вырезали орнамент на деревянной заготовке, то добавленная стоимость есть разница между стоимостью деревянной заготовки и ценой, которую Вы получите за орнамент.

Используя добавленную стоимость  в качестве базы измерений, автоматически учитываются:

• изменение объема производства, поскольку эта база соответствует произведенному количеству продукции;
• инфляционные тенденции, поскольку если стоимость материалов повышается, то и повышается цена конечного продукта.

Кроме того, результаты не зависят  от неравномерности (в т.ч. сезонной) продажи продукции.

Итак, мы можем использовать для анализа отношение общих  затрат на качество к добавленной  стоимости.

2. Трудоемкость

Трудоемкость может быть представлена, как величина оплаты труда, непосредственно затраченного на производство продукции. Это часто  используемая на практике финансовая категория, и поэтому данные, требующиеся  для использования этой базы измерений  должны быть безусловно доступны. Однако трудоемкость должна использоваться с осторожностью, поскольку она может изменяться во времени вследствие:

• автоматизации процессов;
• улучшения технологии;
• смены обслуживающего персонала.

Таким образом, трудоемкость как база измерений может быть использована только для коротких промежутков  времени.

Важно помнить следующее:  

• Трудоемкость не может быть использована в качестве измерительной базы в том случае, если не учитывается эффект инфляции;
• Необходимо всегда сравнивать величины в их стоимостном выражении.

Типичный пример использования  данной базы: отношение внутренних затрат на дефект к трудоемкости.

3. Себестоимость

Себестоимость может быть определена как сумма величин  оплаты труда, непосредственно затраченного на производство продукции, стоимости  материалов и комплектующих, накладных  расходов.

В различные периоды времени, на себестоимость могут оказывать  влияние следующие факторы:  

• автоматизации процессов;
• внедрение новых технологий;
• применение альтернативных материалов;
• смены обслуживающего персонала.

Тем не менее, поскольку в  эту категорию вовлечена целая  группа затрат, влияние временных  изменений не настолько существенно, как если бы в качестве базы измерений  был использован только лишь один элемент затрат.

В частности, трудоемкость снижается  при внедрении автоматизации  на производстве, однако это косвенно компенсируется увеличением накладных  расходов, вызванных капитальными вложениями и увеличением потребления энергии.

Типичное соотношение  с использованием этой базы измерений  может быть следующее: потери на брак, отнесенные к себестоимости.

3. Использование соотношений

Целью использования всех рассмотренных соотношений является сравнение эффективности деятельности в различные периоды времени. Поэтому, необходимо:  

• Быть последовательным в использовании базы измерений.
• Использовать в соотношениях величины, выраженные в денежных единицах, а не в единицах времени или количестве продукции.
• Следить, чтобы в каждом соотношении и числитель и знаменатель соответствовали одному и тому же периоду времени.

8. ОТЧЕТ ПО ЗАТРАТАМ НА КАЧЕСТВО

1. Общие положения

Следующая задача – проведение анализа затрат на качество и составление отчета в том виде, который смог бы оказать помощь руководителям различных уровней, представив им объективную картину в отношении качества.

Анализ затрат на качество – сильный инструмент управления, он в частности используется руководством компании для измерения достигнутого качества и обнаружения проблем, при установлении целей по достижению качества.

Представленный в финансовых терминах и составленный простым  языком, отчет по затратам на качество имеет значительные преимущества перед  другими видами отчетов менеджменту. Анализ этого документа оказывает  немедленное воздействие и дает сильный толчок каждому, кто его  получает.

Содержание отчета по затратам на качество в большой степени  зависит от того, кому он предназначается  и от того, какую роль играет в  рамках организации тот, кому данный конкретный отчет предназначен.

Высшее руководство должно получить отчет в виде общих форм, обобщающих в целом завод, отдел, группу и т.д. Отчет должен давать общую картину о состоянии  качества в компании и быть выполнен в чисто финансовых терминах. Он должен быть доступно и объективно изложен.

Среднее и линейное руководство  должно получить более детальную  информацию о достигнутом уровне качества в той области деятельности, которой оно руководит. Отчет  должен быть очень подробным и  представлять данные по типам продуктов, номерам партий и т.д. Основной принцип  всех видов анализа затрат на качество – представить каждому, кому он предназначается, информацию по затратам на качество в той форме, которая была бы ему/ей наиболее полезна и наиболее удобна в использовании.

Читающий отчет должен получить информацию, которая позволит:

• Сравнить текущий уровень достижений с уровнем прошлого периода, т.е. выявить тенденции;
• Сравнить текущий уровень с поставленными целями;
• Выявить наиболее значительные области затрат;
• Выбрать области для улучшения;
• Оценить эффективность программ по улучшению.

Руководитель ожидает  получить отчет по затратам на качество, который:

• расскажет ему о тех вещах, которые относятся лишь к его сфере компетенции и ничего более;
• написан легким для понимания стилем и не напичкан “специальным” жаргоном;
• четкий, выразительный, краткий, который не заставляет “копать” для того, чтобы “добыть” информацию;
• подсказывает о возможных направлениях деятельности.

2. Отчет высшему руководству

Отчет, предназначаемый высшему  руководству, может быть построен в  виде таблицы и сопровождаться графиком, изображенным на рис.5. Кроме того, важнейшие  моменты могут быть подчеркнуты  особо. Например, может быть представлена экономия, возникшая в результате усиления предупредительной деятельности, что может быть показано, как:

 (Формула 2)

 

Рис. 6. Отчет по затратам на качество высшему руководству

3. Отчет для руководителей среднего звена

Предположим, что составляется отчет для начальника цеха, отвечающего  за три производственные линии, например, “X”, “Y” и “Z”. Предположим также, что эти линии различаются  между собой только лишь объемом  выпускаемой продукции (т.е. производительностью). Сама же продукция, а так же технологические  процессы очень схожи друг с другом на каждой из линий.

Начальник цеха должен иметь  для каждой из трех линий информацию по затратам на качество, аналогичную  той, что представлена на рис.5. Однако должна быть представлена только та информация, которая касается лишь его сферы деятельности, т.е. отделенная от любой другой. В результате, начальник цеха может полечить итоговый отчет по затратам на качество, в виде таблицы (например, Таблица 2).