Эффективность работы группы и пути ее повышения

Преимущества

Недостатки

позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

рост иерархичности, т. е. вертикали управления, требующей формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы;

ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать  в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов;

невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

помогает приблизить руководство к проблемам рынка;

несовпадение интересов верхов и низов в многоуровневой иерархии;

улучшение коммуникаций;

противопоставление целей отделений общим целям развития компании;

развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

затруднение осуществления контроля сверху донизу;

многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

Возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений.

Показатели

2011 год

2012 год

Отклонение

(+/-)

Темп роста,%

Товарооборот организации, руб.

1715426144

1828571400

113145256

106,60

Товарооборот по покупным ценам, руб.

1107822204

1128228553,8

20406350,0

101,84

Валовый доход от реализации:

в сумме, руб

607603940,2

700342846,2

92738906

115,26

- в % к обороту по розничным  ценам

35,42

38,30

2,88

Издержки обращения:

 в сумме,  руб.

412216902,4

462079992,8

49863090,4

112,10

- в % к обороту по розничным  ценам

24,03

25,27

1,24

Прибыль от основной деятельности:

в сумме, руб.

195387037,8

238262853,4

42875815,6

121,94

- в % к обороту по розничным  ценам

11,39

13,03

1,64

Прочие доходы,  руб.

31793612,4

24017558

-7776054,4

75,54

Прочие расходы,  руб.

_

_

_

_

Прибыль  от финансово-хозяйственной деятельности:

в сумме,  руб.

227180650,2

262280411,4

35099761,2

115,45

- в % к обороту по розничным  ценам

13,24

14,24

1,1

Текущий налог на прибыль, руб.

45436130,0

52456082,3

7019952,2

115,45

Ставка налога на прибыль, %

20

20

_

_

Чистая прибыль:

 в сумме,  руб.

181744520,2

209824329,1

28079809,0

115,45

- в % к обороту по розничным  ценам

10,59

11,47

0,88

Критерий

Максимум

Оценка

1. Организационное окружение

20

16

1.1. Готовность менеджмента  к делегированию ответственности  и полномочий на уровень команд  и готовность членов команд  взять на себя ответственность  и полномочия

4

4

1.2. Построение системы  бюджетирования по принципу «снизу-вверх»

4

4

1.3. Применение методов  психологического анализа при  подборе кандидатов на вакантные  места

4

2

1.4. Степень согласования  стратегии развития организации  с этапами развития команд

4

3

1.5. Ориентированность  системы оплаты труда на применение командной работы

4

3

2. Ответственность и полномочия

20

15

2.1. Распределение  полномочий и установление зон  ответственности между командой  и внутриорганизационным окружением  с позиций оперативных производственных  функций

4

4

2.2. Участие команды  в процедурах найма и увольнения

4

0

2.3. Функции оценки  качества продукции

4

4

2.4. Формирование  производственной программы и  производственный учет

4

3

2.5. Составление графика  работы

4

4

3. Процессы

20

16

3.1. Возможность самооценки результатов деятельности команды

4

4

3.2. Применение методов  управления качеством

4

3

3.3. Возможность команды  влиять на себестоимость продукции

4

3

3.4. Самостоятельность  команды в определении командных  проблем и формировании целей  командной работы

4

3

3.5. Степень взаимодействия  команды с поставщиками и потребителями

4

3

4. Задачи

20

12

4.1. Объединение локальных  задач в единый процесс, который  может быть подвергнут комплексной  оценке

4

3

4.2. Применение многофункциональных  знаний и умений, в т.ч. использование коллективного принятия решений

4

3

4.3. Наличие задач, связанных с достижением тактических  целей

4

2

4.4. Участие команды  в разработке стратегии развития  команды и организации в целом

4

2

4.5. Наличие задач, связанных с реструктурированием производственных процессов и команды

4

2

5. Структура

20

15

5.1. Количественный  состав команды (оптимальный состав 8–12 человек)

4

4

5.2. Члены команды  обладают разнообразными необходимыми  профессиональными знаниями и  умениями

4

3

5.3. Сплоченность команды и психологический портрет членов команды обеспечивают низкую вероятность возникновения конфликтов в команде

4

3

5.4. Степень группового  единомыслия не мешает критическому  отношению к проблемам

4

3

5.5. Целевые и поддерживающие  роли адекватно распределены между членами команды. Имеется ярко выраженный лидер команды

4

2

Общая оценка уровня командной работы

100

74