Эффективность работы группы и пути ее повышения

Недостатки: иногда он бывает медлителен, слишком серьезен и чересчур критичен. На этапе креативного решения задачи его лучше удалять из помещения.

Таким человеком будет являться менеджер по работе с клиентами, работающий в ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» уже 7 лет и имеющий консервативные взгляды на решение задач.

6. Исполнитель (Человек-практика)

Это самый практичный член команды. Именно он раскладывает идеи на конкретные этапы и сроки, составляет практический план достижения цели, после того как остальные завершили свои споры по этому поводу. В команде обязательно должен быть Исполнитель, который будет переводить концепции в практическое русло и методически их выполнять. К его достоинствам относятся высокий самоконтроль, дисциплина, реализм и здравый смысл.

Недостатки: ему нужны четко поставленные задачи, поэтому иногда он чувствует себя неуверенно при работе с новыми идеями. Исполнитель может быть недостаточно гибким и относится слишком настороженно ко всему недоказанному.

В отделе по работе с клиентами это будет женщина-специалист, которая очень ответственно относится к своей работы, а также пунктуальна во всех отношениях.

7. Воспитатель (Человек-компания)

Это душа всей команды, то, что раньше называлось общественник. Он любит людей, легко с ними работает. Человек-компания объединяет людей, опирается на их сильные стороны, компенсирует их слабости и поддерживает в рабочем состоянии машину общения. Он более сконцентрирован на процессе, чем на его результате. Его сильные стороны - гибкость, скромность, способность слушать, поддерживать людей, создавать гармонию. Он обычно популярен среди сотрудников.

Недостатки: воспитатель бывает нерешителен, неконкурентен, в нем не хватает жесткости. Этим человеком можно назвать молодую женщину-специалиста. Ее очень любят за то, что она всех хвалит и утешает. Она помнит все дни рождения, кипит энтузиазмом и оптимизмом. Считает, что живет и работает в лучшем месте на свете. Никто ее не разубеждает.

8. Доводчик (Человек-совесть)

Это один из наиболее важных и часто недооцениваемых членов команды. Люди творческие придумывают идеи, а Доводчик их доводит до конца. Он очень внимателен к деталям, замечает ошибки и упущения. Человек-совесть проверяет планы и контролирует те части задачи, которые требуют дополнительного внимания. Он ответственен, чувствует сроки, в общем, играет роль совести команды. Он больше беспокоится о возможных, чем о текущих проблемах. К его достоинствам относятся чувство порядка, концентрация на цели, самоконтроль и сильный характер.

Недостатки: доводчик может проявлять нетерпимость к разгильдяйству, которое он приравнивает к глупости. В исследуемом отделе по работе с клиентами доводчиком будет старший менеджер, который имеет большой опыт и является лучшим среди менеджеров своего звена.

Все сотрудники - специалисты своего дела. У каждого есть своя слабая сторона, которая компенсируется сильными сторонами других. Стоит выкинуть хоть одно звено из цепочки, которую они образуют, как тут же происходят катаклизмы - или сроки летят, или качество падает, или с партнерами накладки, или просто никто не хочет работать. [10]

В ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» эффективность работы отдела по работе с клиентами страдает из-за слабой мотивации работников. Одна из причин этой проблемы в том, что мотивация не поддается непосредственному наблюдению.

Для того чтобы руководитель мог соотносить применяемые стимулы с мотивами сотрудников, ему нужен практичный способ определения мотивов членов команды. Описанная ниже модель предлагает такой способ. Модель объединяет все многообразие мотивов деятельности в две принципиальные группы [13]:

• группа мотивов творческого преобразования (здесь их будем называть «творческие мотивы»);
• группа мотивов сохранения статус-кво («консервативные мотивы»).

Для работников с выраженным консервативным мотивом работа является частью необходимого жизненного порядка. На работу такие люди устраиваются потому, что так «положено». Выплата зарплаты и обеспечение нормальных условий труда, по мнению этого сотрудника, – безусловная обязанность работодателя. Со своей стороны, такой человек намерен (получив «нормальные» условия) трудиться тоже «нормально», добросовестно. Если условия труда, в том числе гарантированная зарплата, удовлетворяют сотрудника, то он будет дорожить такой работой и стремиться ее сохранить.

Консервативная мотивация приводит к появлению «охранного» поведения, направленного на минимизацию рисков. Проявляется охранное поведение в опоре на правила и в сопротивлении рискованным изменениям. Проще говоря, для сохранения стабильности сотрудник склонен следовать правилам и не делать ничего, что увеличит риски. Соответственно, такой сотрудник хорошо воспринимает стимулы, направленные на поддержание порядка. Наличие правил и ограничений и понимание меры взысканий за нарушения уже, как правило, являются для него достаточными стимулами. Но и к наказаниям, особенно если они обоснованы и упорядочены, сотрудник-консерватор относится с пониманием.

И поскольку критерии оценки собственного труда у него обычно размыты (он служит «верой и правдой», предприятие платит «достойно»), несколько заниженная или несколько завышенная зарплата никак не влияет на интенсивность и качество его работы. Если же потребности в зарплате и в нормальных условиях труда не удовлетворяются существенно и постоянно, у сотрудника возникает недовольство работой. Он может жаловаться на дискомфорт или низкую зарплату, но не станет делать что-то особенное, чтобы заработать больше.

Если консервативный тип мотивирован сопротивляться изменениям в содержании, организации и условиях труда, то творческий тип нацелен на непрерывное изменение, преобразование действительности. Работа для такого сотрудника – способ самореализации и достижения признания. Естественно, для такого сотрудника главным в работе является ее содержание и свобода деятельности. Стандарты, нормы, рутина – главные демотиваторы для такого типа работника.

Здесь надо подчеркнуть, что творческое поведение не является исключительной особенностью так называемых «свободных» профессий. Любая инновационная, проектная деятельность, маркетинг, коммерция и, разумеется, менеджмент – все это предполагает авторское преобразование действительности. Такие особенности легко сформулировать, «переворачивая» изложенные в предыдущей части характеристики консерватора. Итак, творческий тип больше стремится к развитию, чем к стабильности; в новом видит скорее возможности, чем угрозы; обязанностям предпочитает желание, стандартам – эксперименты, а дисциплине – инициативу.

Главным драйвером для такого типа работников является ожидание радости переживания успеха. Поэтому важнейшей частью мотивационной программы должны быть при постановке задач – критерии успеха, а при подведении итогов – его признание.

А каково значение материальных стимулов в случае сотрудника с творческой мотивацией? Очевидно – абсолютно символическое, в прямом смысле слова. Получать даже высокую зарплату – это не совсем то же самое, что быть успешным. Премия для такого типа людей – не столько материальное благо, сколько признак и мера успешности. Так же, как успешность спортсмена определяется количеством завоеванных медалей, успешность сотрудника может определяться им самим через размер его премиальных. Но только в том случае, если премирование находится в гармонии с действительными и признанными заслугами.[13]

Осталось разобраться с ситуацией, когда у сотрудника нет ни консервативного, ни творческого мотива. Такого сотрудника можно было бы назвать немотивированным (или демотивированным, если он потерял былую мотивацию). Но немотивированный он только в том смысле, что не видит интереса ни в условиях труда, ни в трудовых победах. Только деятельности без мотива не бывает. Поэтому такому работнику нужен дополнительный мотив. Вот тут на помощь приходят деньги.

В отделе по работе с клиентами ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» отсутствует третий тип мотивации работника.

Как правило, людьми движет не один тип мотивов, а их комбинация. И говорить можно только о преобладающем у человека типе мотивации. А для отображения таких комбинированных мотивов мы можем использовать координатную сетку (рис. 2):

Рис. 2. Матрица комбинированных мотивов на предприятии [13]

На рисунке изображена матрица, на осях которой отложены по три степени выраженности каждого мотива. В ячейках №3 и №7 показаны описанные выше группы с максимальной степенью консервативной и творческой мотивацией соответственно. 1-й номер – тот самый «немотивированный», а вернее – мотивированный исключительно деньгами тип. В остальных ячейках – комбинации этих мотивов в разных «пропорциях».

Оттенками зеленого фона по диагонали отображена значимость денег как стимула труда. Еще раз подчеркнем: белый фон не означает, что такому сотруднику не нужны деньги. Он означает, что обещание премирования или угроза депремирования не влияют на трудовое поведение такого сотрудника.

Наконец, заметим, что мотивация является результатом воздействия на человека множества как фундаментальных, так и ситуативных факторов, что, собственно, и создает для руководителя возможность влияния на трудовое поведение работников с помощью стимулов.

В исследуемом отделе среди работников преобладает №8, когда присутствует высокая степень творческой мотивации и средняя консервативной.

Первое и очевидное: руководителю нужно в персональном подходе ориентироваться на получившийся тип мотивации своих подчиненных.

Но кроме индивидуального подхода компании нужны и системные решения, реализованные в корпоративных правилах поощрений и взысканий, в системе оплаты труда.

От чего зависит реальное распределение персонала предприятия по типам мотивации? В устоявшемся предприятии работают вовсе не случайные в смысле мотивации люди. Большинство людей выбирают профессию и работу с учетом своих склонностей. Поэтому бухгалтерами обычно работают педантичные, внимательные и хорошо воспринимающие рутину люди. В коммерции преуспевают инициативные, коммуникабельные и гибкие. А те, кто хочет привнести в мир что-то новое, в зависимости от своих навыков становятся художниками или стартаперами. Таким образом, отраслевые профессиональные особенности и организационная структура предприятия создают своеобразные фильтры, отбирающие на рынке труда для каждого подразделения работников с определенными мотивами.

После этого внутри отдела происходит вторичный отбор, связанный с организационной культурой, которая, в свою очередь, зависит от ценностей, исповедуемых менеджментом, и от стадии жизненного цикла компании. Поскольку ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» имеет стадию бурного роста, наряду с сильной творческой составляющей должна быть денежная ориентация, находящаяся в гармонии с действительными и признанными заслугами работников.

Необходимые изменения в системах поощрений и взысканий поможет выработать матрица с оптимальными формами оплаты труда (рис. 3). На матрице ниже приведены пропорции, иллюстрирующие логику стимулирования. «С» означает «сделка», «Ф» - «фиксированная оплата», «Б» - «бонусы». Под бонусами здесь понимаются крупные премии, выплачиваемые за успешно завершенные проекты или особые достижения, а «сделка» – это, конечно, привязка зарплаты к измеримым результатам труда. Запись «Ф 50%-С 50%» означает, что половина плановой зарплаты такого сотрудника должна быть фиксированной (зависеть от добросовестного выполнения должностных обязанностей в течение рабочего времени), а вторая половина – сдельной, зависящей от измеряемых показателей выполнения работ. Разумеется, показанные пропорции условны и демонстрируют общую логику модели.[13]

Рис. 3. Матрица оптимальных форм оплаты труда

Накладывая друг на друга матрицы, получаем, что для клиентского отдела с высокой степенью творческой мотивации и средней степенью консервативной, подойдет оплата в соотношении Ф 30%-Б 70%, когда большую часть денежных средств будут составлять премии, полученные при выполнении заданий.

Таким образом, все вышеперечисленные рекомендации помогут группе отдела по работе с клиентами ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» укрепить существующее положение группы и повысить эффективность самого отдела.

Заключение

Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала.

При правильной организации сотрудники зарабатывают для организации больше денег.

Группы обладают важной для изучения организационного поведения динамикой. Групповая динамика изучает взаимосвязи и силы, действующие между членами группы в рамках социальной ситуации. Группа была и остается предметом исследования различных русских и зарубежных специалистов.

Повышение эффективности работы групп является наиболее актуальной проблемой, от которой зависят темпы расширенного воспроизводства на предприятии, полное удовлетворение потребностей населения в его продукции. Успешная работа любой организации складывается из таких факторов, как слаженные взаимодействия сотрудников и начальства. При этом наибольшая часть ответственности за это лежит на плечах руководства. Здесь в ход должны идти все возможные методы и средства, способные дать работникам организации ощущение хорошего начальника и любимой работы. Именно от этих психологических категорий будет зависеть эффективность конечного результата работы.

В курсовой работе были рассмотрены основные аспекты групп, их типы; факторы, влияющие на эффективность групп; проанализирована эффективность группы отдела по работе с клиентами ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»; даны рекомендации по повышению эффективности работы данного отдела.

Каждый руководитель вынужден находить контакт, с группами работников, организуя с ними отношения так, как этого требуют закономерности межличностного делового общения. Он играет ключевую роль в управлении персоналом, направляет и координирует работу исполнителей, которые должны ему подчиняться и выполнять все его требования. Его задача - определенным образом организовать команду и добиться от людей эффективных результатов.

Анализ эффективности работы клиентского отдела показал, что уровень развития командной работы отдела находится на 4 уровне. Это свидетельствует о достаточно хорошем умении руководителя и его команды справляться с поставленными задачами.