Эффективность работы группы и пути ее повышения

 

Из анализа данных приведенных в таблице 2, видно, что темп роста персонала ООО «МЕТРО Кэш энд Керри», ТЦ 16 в 2012 году составил, 108,6 %, что говорит о положительной динамике данного показателя. Абсолютное отклонение количества сотрудников по отчетному году в сравнении с базисным составило 20 человек. Количество сотрудников в 2012 году увеличилось по всем должностям основного персонала. Наибольший темп роста выявлен по должности приемщика товара. Он составил 128,6 %. Численность данного отдела в абсолютном показателе в 2012 году увеличилась на 2 человека. Это обусловлено размещением данной вакансии в различных средствах массовой информации. Самый низкий темп роста 100% выявлен по должностям административно-управленческого персонала. Это связано с тем, что это руководящие должности и увеличение вакантных мест не запланировано в рассматриваемом периоде. Из вышесказанного можно сделать вывод, что организация ведет политику по увеличению вакантных мест основного персонала.

В приложении В представлена динамика основных показателей хозяйственной деятельности ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» ТЦ 16.

Для определения соответствия численности кадров к увеличению оборота организации следует рассчитать динамику производительности труда работников за 2 года.

Таблица 3. Динамика производительности труда персонала ООО «МЕТРО Кэш энд Керри», ТЦ 16 за 2011-2012 гг.[20]

№ п./п.	Показатели	2011 г.	2012 г.	Абсолютное отклонение(+/-)	Темп роста, %
1	Численность персонала, чел	232	252	20	108,6
2	Оборот организации, руб	1715426144,0	1828571400,0	113145256,0	106,6
3	Производительность труда на 1 сотрудника, руб	7394078,2	7256235,7	-137842,4926	98,1

 

Как видно из таблицы 3, темп роста показателя производительности труда одного сотрудника составляет 98,1%. В 2011 году производительность труда на одного работника составляла 7,39 млн. руб., а в 2012 г. снизилась на 1,38 млн. руб. и составила 7,26 млн. руб. Это связано с уменьшением аутсорсинга. В 2011 г. он составлял 22%, а в 2012 г. он снизился до 13%, что обусловило такое увеличение штата сотрудников. Соответственно оборот на одного сотрудника снизился за счет перевода мерчендайзеров в штат сотрудников организации. Рост численности персонала 108,6 % превышает рост оборота 106,6% организации на 2 %, что влияет на производительность труда в отрицательную сторону. Для изменения сложившейся ситуации стоит временно прекратить набор персонала до момента противоположной зависимости.

Наиболее важным отделом в рассматриваемом предприятии является отдел по работе с клиентами (отдел продаж), который и формирует большую часть работы, связанную с реализацией продукции, а вследствие этого и приносит больший доход организации.

Во втором пункте второй главы будет проанализирована эффективность работы командной группы отдела по работе с клиентами.

 

2.2  Анализ эффективности работы  отдела по работе с клиентами

Рассмотрим эффективность деятельности группы на примере отдела по работе с клиентами предприятия, занимающегося поддержанием контактов с клиентами и реализацией продуктов питания. Отдел по работе с клиентами состоит из руководителя, его заместителя, непосредственно ему подчиняются менеджеры по работе с клиентами, специалисты и операторы ПК.

 Задача отдела - организация  реализации производимой продукции, обслуживание клиентов методом  прямых и телефонных продаж, разъезд  по клиентам в полях, разработка  планов продаж, анализ выполнения планов, выявление факторов, отрицательно влияющих на развитие предприятия, маркетинг на местах продаж, расширение рынка сбыта и т.д.

Критерии эффективности полностью определяются типом выполняемых задач, поэтому универсальные признаки, которые можно было бы применить к оценке деятельности всех групп, выделить весьма проблематично.

Решающими факторами для эффективности группы являются факторы, перечисленные в пункте 1.2 первой главы. Рассмотрим влияние этих факторов на отделе по работе с клиентами в ООО «МЕТРО Кэш энд Керри».

Размер группы. В нашем случае отдел состоит из 12 человек. В принципе, это оптимальное число сотрудников, их функции не пересекаются, обязанности четко определены.

Состав группы. В отделе по работе с клиентами можно выделить 3 неформальные группы: руководители, менеджеры и специалисты. Они объединены схожестью должностных обязанностей, поставленных задач, требований. В неформальной группе, как правило, создается дружественная обстановка, что помогает лучше справляться с заданиями. При этом неформальные группы внутри отдела эффективно взаимодействуют друг с другом, при необходимости выполняют общие задачи.

Например, к десятилетию предприятия менеджеры отдела по собственной инициативе подготовили презентацию на тему «Этапы развития компании или как мы росли».

Групповые нормы. Основные групповые нормы в отделе по работе с клиентами: достижение целей; прибыльность; коллективный труд; планирование; контроль; профессиональная подготовка кадров; нововведения; отношения с клиентом; честностью

В исследуемой группе помимо перечисленных, сформировались дополнительные нормы, такие как взаимопомощь, корпоративная этика, неразглашение информации.

Сплоченность группы. Несмотря на наличие внутри отдела неформальных групп, можно сказать, что отдел по работе с клиентами является сплоченным коллективом. В коллективе практически отсутствуют конфликтные ситуации, а если и возникают спорные вопросы, их улаживает заместитель или руководитель, не доводя до возникновения конфликтов. Также следует выделить, что члены группы всегда готовы прийти на помощь друг другу, и регулярно вместе проводят досуг. Отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие. В коллективе косвенно существует проблема принятия посредственного решения, не задевающего ничьих интересов. Порой, для того чтобы повысить эффективность работы менеджеров специалистам приходиться тратить рабочее время на посещение клиентов или выполнение функций торговых менеджеров для введения изменений, улучшающих обслуживание.

В идеале - они сами вносят предложения по улучшению обслуживания.

Статус членов группы. В данной группе распределение статуса между членами группы обоснованно и справедливо. Это следует из того, что членами группы признаются статусы менеджеров, специалистов и руководителей как таковых, конфликтных ситуаций по этому поводу не возникало.

Роли членов группы. В данной группе (отдел по работе с клиентами) люди способны выполнять несколько ролей, в различной мере проявляющихся в том или ином окружении, кроме того, каждый человек исполняет некую роль согласно должностным обязанностям и свою роль внутри группы. Набор ролей в группе имеет большое влияние на плодотворность работы, однако более значимым является их соответствие:

1. Соответствие ролей членов группы типам выполняемых задач.

2.Соответствие «должностных» ролей  ролям, исполняемым в группе и  присущим человеку.

3. Соответствие ролей конкретного  работника ролям других членов  группы.

Задача руководителя - увидеть особенности и склонности поведения людей в группе и использовать их в работе. И в данной группе, руководитель справляется с этой задачей.

Задача (задание). От того, насколько конкретно и определенно руководитель формулирует задание, зависит, будет ли оно понятно группе. Любая работа упрощается, если человек знает, что от него требуется.

В данной группе можно порекомендовать руководителю и менеджерам формулировать задание как можно конкретнее, подчеркивая его важность, а также доверять работникам выполнение новой или более сложной работы для стимулирования интереса к деятельности компании.

Мотивация. Основные методы мотивации в отделе продаж - премирование сотрудников и повышение квалификации. В нашем случае, повышение квалификации недостаточно развито на предприятии, поскольку всевозможные тренинги воспринимаются самими работниками как пустая трата времени. [16]

Анализ факторов эффективности показал, что многие из них имеют двойственный характер, т.е. включают и положительные, и отрицательные стороны. Руководитель должен обеспечивать постоянное воздействие, используя заранее продуманные и согласованные между собой способы. Можно порекомендовать обратить внимание на характер и постановку задачи: конкретная формулировка, учет новизны, сложности в момент распределения работ, особо подчеркиваемая важность выполнения; на наличие неформальных групп: наблюдение за работой групп, выявление неформальных структур и их лидеров, поощрение определенного поведения; на стимулирование проявления инициативы у работников: если человек достаточно мотивирован, он сам видит и пытается устранить те барьеры, которые мешают эффективной работе.

Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе, был, Э. Мейо.

В 30-е годы Курт Левин сфокусировал внимание на исследовании организационного поведения в группах, групповой динамики.

Спустя 20 лет Д. МакГрегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности.

Другим ученым, внесшим значительный в развитие знаний об эффективных группах в управлении, был Р. Лайкерт, который выделил характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процессе и на внутренней динамике команды. К. Арджирис сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации.

Невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды.

Причины успехов команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Что понимается под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей? Как индивидуальные достижения членов команды согласуются между собой? Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?

К основным элементам эффективной работы команды относят: [9]

-удовлетворение  личных интересов членов команды;

-успешное  взаимодействие в команде;

-решение  поставленных перед командой  задач.

Эффективность команды зависит также от следующего шага - от того, что произойдет после достижения поставленных целей. Наблюдения за работой команд в организациях показывают, что большая часть энергии, если не вся, направляется на решение внешней задачи (на то, что необходимо получить, когда, с какими средствами и ресурсами).

Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены конфликты. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу.

Поэтому в качестве дополнительных показателей эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу. [8]

Оценивая уровень развития команды по тому или иному параметру, можно определить общую оценку эффективности, что даст возможность провести сравнение нескольких групп по эффективности их взаимодействия.

Система оценки командной работы объединяет 25 оценочных категорий. Методология оценки командной работы заимствована из работ Д.Маслова, который предложил использовать функциональную модель для самооценки в организации.[17]

Применим данную систему оценки для исследуемой группы отдела по работе с клиентами (приложение Г).

Уровень развития командной работы в организации определяется общей оценкой. Предлагается выделить пять уровней развития командной работы в организации (таблица 4). Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления.

Таблица 4. Определение уровня развития командной работы

Уровень	Оценка	Характеристика состояния командной работы
I	(0-20)	Управление ведется бессистемно, цели не определены либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса
II	(21-40)	Командная работа имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития командной работы
III	(41-60)	Командная работа в организации находится в стадии становления. Необходимо акцентировать внимание на процессах делегирования ответственности и полномочий
IV	(61-80)	Развитие командной работы ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей. Необходимо закрепить положительные результаты преобразований в регламентирующих документах
V	(81-100)	Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям командной работы, система является эталонной

 

Общая оценка уровня развития командной работы исследуемого отдела составила 74. Следовательно, команда отдела имеет IV уровень развития, характеристику которого можно увидеть в таблице 4.