Автор работы: Пользователь скрыл имя, 13 Декабря 2014 в 22:50, курсовая работа
Целью исследования является проведении теоретических исследований и изучении основных путей повышения эффективности работы групп в ООО «МЕТРО Кэш энд Керри».
В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:
- определить сущность групп, их классификацию и типы, работающие в организации;
- рассмотреть факторы, влияющие на эффективность работы групп на предприятии;
Введение……………………………………………………………………………………….3
Глава 1. Теоретические аспекты управления работой группы………………............5
Понятие группы, классификация и типы групп в организации……………………5
Факторы, влияющие на эффективность работы группы…………………………..9
Преимущества и недостатки работы в командах……………………………….....13
Глава 2. Анализ эффективности работы группы на предприятии ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»…………………………………………………………………………………….17
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»
…………………………………………………………………………………………………..17
2.2 Анализ эффективности работы отдела по работе с клиентами………………...24
2.3 Обобщение результатов анализа эффективности отдела по работе с
клиентами и выявление проблем………………………………………………………....29
Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности работы клиентского отдела в ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»………………………………………………………….32
Заключение…………………………………………………………………………………...43
Список использованной литературы…
Полученные результаты оценки командной работы по каждому из пяти критериев отдела по работе с клиентами представим в виде диаграммы (рис. 1).
Рис. 1. Диаграмма командной работы отдела по работе с клиентами
Соотношение критериев получилось примерно одинаковым: организационное окружение-16; ответственность и полномочия-15; процессы-16; задача-12; структура-15.
Наименее развитым оказался критерий задач, а именно наличие задач, связанных с достижением тактических целей, участие команды в разработке стратегии развития команды и организации в целом, наличие задач, связанных с реструктурированием производственных процессов и команды.
2.3 Обобщение результатов анализа эффективности отдела по работе с клиентами и выявление проблем
Отдел по работе с клиентами – ключевое подразделение любой коммерческой организации. И от работы его сотрудников напрямую зависит не только сегодняшняя финансовая устойчивость фирмы, но и перспективы ее роста и развития. Поэтому данное подразделение должно функционировать максимально эффективно.
Для достижения поставленных целей все члены команды должны уметь эффективно работать сообща. Это подразумевает под собой сотрудничество, четкую коммуникацию и умение правильно обращаться с различиями во мнениях и позициях. В эффективных командах знают, как создать подходящий климат для открытого и откровенного обсуждения любых вопросов; члены команды также понимают и используют конструктивные техники общения при решении этих вопросов.
Основные шесть барьеров, снижающие эффективность:
- неясные цели и задачи, поставленные перед командой, и направления реализации;
- недостаточные ресурсы;
- борьба за власть и конфликты;
-незаинтересованность в
- низкий уровень безопасности труда;
- изменение целей и приоритетов.
При анализе факторов, влияющих на эффективность работы отдела по работе с клиентами ООО «МЕТРО Кэш энд Керри», выяснилось, что в целом группа работает хорошо, но есть недостатки в некоторых факторах, а именно: косвенно существует проблема принятия посредственного решения, не задевающего ничьих интересов; поверхностная формулировка задач, члены группы не имеют представления о важности этих задач, а также не участвуют в разработке стратегии развития команд и организации в целом; слабая мотивированность работников.
По результатам методологии оценки командной работы, уровень развития исследуемой группы характеризуется следующим: развитие командной работы ведется по большинству направлений; необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей; необходимо закрепить положительные результаты преобразований в регламентирующих документах.
Это хороший результат, но все же, не идеальный. Проблемы всё также связаны с целями и задачами тактического развития команды.
Подводя итог, можно отметить, что благодаря хорошо организованной работе команды могут быть достигнуты следующие результаты:
По мнению некоторых исследователей, обобщенная модель командной работы, если использовать фреймовый подход, может быть представлена в виде пятерки:
PT = <E, T, P, RP, S>
где PT –эффективность команды (результативность, производительность);
E – Организационное окружение;
T – Задачи, стоящие перед командой;
P – Рабочие процессы;
RP –Ответственность и полномочия;
S – Структура команды.
Каждый элемент модели является совокупностью субэлементов, раскрытие которых может быть использовано как при командообразовании, так и в процессах самооценки бизнеса.[17]
Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности работы клиентского отдела в ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»
Существуют самые разные взгляды на пути повышения эффективности командной работы. Первый взгляд представлен компаниями и консультантами, специализирующимися на "тимбилдинге в стиле полосы препятствий". Члены группы взбираются на деревья и на стены, спускаются по веревкам, проходят все вместе по тонкой жердочке и др. Главная задача – самому не сойти с дистанции и помочь людям вокруг тебя преодолеть испытание. Если подобное мероприятие хорошо организовано, люди лучше узнают друг друга, ломается "ледок" во взаимоотношениях, начинают больше доверять друг другу.
Другой подход представляют консультанты, верящие в тезис: "только серьезная совместная работа над реальными бизнес-задачами сделает команду командой". Обычно такие тимбилдинги построены вокруг решения реальных проблем, с которыми сталкивается команда в своей работе. Члены команды проводят обсуждения, мозговые штурмы, участвуют в бизнес-симуляциях и т.д. Такая работа чем-то напоминает совещание. В случае успешной организации мероприятия, в команде формируется единое понимание целей, стратегии совместной работы, распределения ролей и взаимных ожиданий между участниками команды. [14]
Можно взглянуть на тему командной эффективности шире-за рамками тех или иных мероприятий.
Идея 1. Результативность команды – альфа и омега.
Именно результативность совместной работы членов команды (а не "сплоченность" или "ясное распределение обязанностей") является главным показателем успеха команды в бизнес-среде.
Результативность команды (другими словами
– достижение бизнес целей) зависит от
пяти основных факторов успеха. Ее можно
представить в виде уравнения, в котором
каждый из факторов успеха перемножается
на другой:
Результативность команды =
Из подобной метафоры командной результативности следует два любопытных вывода:
1. Любые мероприятия, направленные
на помощь команде должны
2. Методы совершенствования
Идея 2. Непрерывное развитие
1. Показатели результативности и показатели развития.
Ключевые показатели эффективности (KPIs) постепенно становятся нормой жизни и главным мерилом успеха современных организаций, и отдельных команд. Если смыслом существования команды является выполнение проекта, показатели результативности должны отражать как достижение целей проекта всей командой, так и вклад каждого члена команды в общий результат.
Показатели развития команды отражают то, насколько в ее работе представлены все ключевые факторы успеха (см. идею №1). Такую информацию можно получить с помощью специальных анкет, методики 360 градусов и интервью с членами команды.
2. Оценка – зеркало для команды
Регулярная оценка относительно показателей результативности и показателей развития помогает определить сильные стороны и проблемные зоны команды. Работая с проектными, топ-менеджерскими и кросс-функциональными командами в различных компаниях мы раз за разом убеждаемся: чем точнее команда осознает свое настоящее состояние, тем легче ей идти в будущее. Очень часто обсуждение текущей результативности и оценок, отражающих факторы успеха в терминах конкретных показателей (а не субъективных ощущений) становится поворотным моментом к увеличению эффективности совместной работы. Команда четко понимает что, кому и как нужно делать, чтобы повысить эффективность работы.
3. План развития команды
Ясное понимание своего состояния, которое дает оценка, помогает команде создать и реализовать план своего развития. Этот план может относиться как к работе конкретных людей, так и к процессам командного взаимодействия. Например, одна из команд в своем плане развития предусмотрела правило – каждый квартал на два дня все члены команды менялись ролями и исполняли функции своих коллег. Такая "рокировка" зримо улучшила коммуникацию, помогла осознать приоритеты друг друга и ускорила процесс принятия решений, который был главной проблемной зоной команды. Создание плана развития команды имеет много преимуществ. Главное из них – совершенствование совместной работы становится непрерывным процессом, и не ограничивается выездами в пригородный отель для тимбилдинга раз в году.
4. Понимать и ценить сильные стороны команды, а не только решать проблемы
Ошибка многих мероприятий по улучшению работы команды в том, что они сосредоточены только на решении проблем. Между тем, осознать команду как место, где есть чему и у кого научиться, увидеть возможность в ходе работы создать что-то новое вместе с другими исключительно важно. Если в попытке тимбилдинга излишне сфокусировать команду на ее "проблемности", у людей пропадает всякое желание работать вместе. Необходим баланс – открыто говорить и о проблемах, и о позитивных сторонах совместной работы. Это не так просто, как может показаться. [5]
Составить работоспособную команду при ближайшем рассмотрении оказывается труднейшей задачей. Секрет успеха - в правильном распределении ролей. Их всего восемь, и именно наличие всех восьми обеспечивает команде успех. Этим разделом управления занимается целая наука под названием бизнес-психология. [10]
1. Стратег (Человек-цель)
Это общительный, влиятельный тип лидера. Он занят выбором целей и расстановкой приоритетов. Стратег любит участвовать в групповых дискуссиях и следит, чтобы обсуждение не выходило за рамки поставленной темы. Даже если его идеи не популярны, он все равно будет их проводить. Человек-цель энергичен, уверен в себе и пользуется большим авторитетом.
К его недостаткам можно отнести энергичность и самоуверенность, которые могут обернуться нетерпимостью к менее организованным людям и неприятием нечетко сформулированных идей. В клиентском отделе ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» таким человеком может быть руководитель отдела.
2. Координатор (Человек-консенсус)
Любит организовывать людей, продуктивно используя их сильные стороны. Он внушает уважение, вызывает энтузиазм, хорошо говорит и слушает, дисциплинирован, следит за временными рамками. Именно благодаря этим качествам Координатор умеет приводить разные интересы к общему знаменателю.
Недостатки: Человек-консенсус не обязательно самый толковый или креативный член команды. Он лишь собирает чужие идеи, редко придумывая что-то сам. Претендуя на роль лидера, он может конфликтовать со Стратегом, поэтому в команде наличие обоих типов лидеров необязательно. В исследуемом отделе этим человеком будет заместитель руководителя клиентского отдела.
3. Креативщик (Человек-идея)
Это инноватор, наиболее оригинальный, независимый, наделенный богатым воображением член команды. Креативщик вырабатывает новые подходы к старым проблемам, предлагает новые идеи и стратегии. Он любит решать различные головоломки, требующие творческого подхода. Команда ценит его независимый взгляд, фантазию и сообразительность.
Недостатки: обратная сторона креативности - непрактичность, невнимание к деталям. Ему может не хватать терпения донести свои идеи до тех членов команды, которые придерживаются иного мнения. Может чувствовать себя скованным в групповой работе. В ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» в отделе по работе с клиентами генератором идей будет недавно устроившийся менеджер продаж. Он недавно окончил университет и придерживается либеральных взглядов в своей деятельности.
4. Коммуникатор (Человек-телефон)
Деловитый, общительный работник, порхающий где-то вокруг задачи. Его вклад в дело - контакты, адреса, телефоны, идеи и технологии, принесенные извне. Работает на основе личных связей, легко находит необходимых специалистов для решения текущих проблем.
Недостатки: его любопытство может сопровождаться некоторым избыточным энтузиазмом и неумением доводить дело до конца.
В клиентском отделе телефонными разговорами занимаются женщины-операторы. Они моментально находят необходимую информацию в Интернете и справочниках.
5. Критик (Человек-скепсис)
Это аналитик, человек осторожный, неторопливый, но чаще всего он бывает прав. Критичные суждения в нем побеждают чувства. Его вклад в командную работу заключается в анализе проблем, оценке идей и предложений других. Такой человек очень полезен в команде, поскольку может предвидеть трудности раньше, чем они принесут убыток. Критик должен быть уверен, что владеет информацией в полном объеме, только тогда он примет решение.
Информация о работе Эффективность работы группы и пути ее повышения