Эффективность работы группы и пути ее повышения

Полученные результаты оценки командной работы по каждому из пяти критериев отдела по работе с клиентами представим в виде диаграммы (рис. 1).

 

 

Рис. 1. Диаграмма командной работы отдела по работе с клиентами

Соотношение критериев получилось примерно одинаковым: организационное окружение-16; ответственность и полномочия-15; процессы-16; задача-12; структура-15.

Наименее развитым оказался критерий задач, а именно наличие задач, связанных с достижением тактических целей, участие команды в разработке стратегии развития команды и организации в целом, наличие задач, связанных с реструктурированием производственных процессов и команды.

 

2.3 Обобщение результатов  анализа эффективности отдела  по работе с клиентами и  выявление проблем

Отдел по работе с клиентами – ключевое подразделение любой коммерческой организации. И от работы его сотрудников напрямую зависит не только сегодняшняя финансовая устойчивость фирмы, но и перспективы ее роста и развития. Поэтому данное подразделение должно функционировать максимально эффективно.

Для достижения поставленных целей все члены команды должны уметь эффективно работать сообща. Это подразумевает под собой сотрудничество, четкую коммуникацию и умение правильно обращаться с различиями во мнениях и позициях. В эффективных командах знают, как создать подходящий климат для открытого и откровенного обсуждения любых вопросов; члены команды также понимают и используют конструктивные техники общения при решении этих вопросов.

Основные шесть барьеров, снижающие эффективность:

- неясные цели и задачи, поставленные  перед командой, и направления реализации;

- недостаточные ресурсы;

- борьба за власть и конфликты;

-незаинтересованность в эффективности  работы группы высшего руководства  организации;

- низкий уровень безопасности  труда;

- изменение целей и приоритетов.

При анализе факторов, влияющих на эффективность работы отдела по работе с клиентами ООО «МЕТРО Кэш энд Керри», выяснилось, что в целом группа работает хорошо, но есть недостатки в некоторых факторах, а именно: косвенно существует проблема принятия посредственного решения, не задевающего ничьих интересов; поверхностная формулировка задач, члены группы не имеют представления о важности этих задач, а также не участвуют в разработке стратегии развития команд и организации в целом; слабая мотивированность работников.

По результатам методологии оценки командной работы, уровень развития исследуемой группы характеризуется следующим: развитие командной работы ведется по большинству направлений; необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей; необходимо закрепить положительные результаты преобразований в регламентирующих документах.

Это хороший результат, но все же, не идеальный. Проблемы всё также связаны с целями и задачами тактического развития команды.

Подводя итог, можно отметить, что благодаря хорошо организованной работе команды могут быть достигнуты следующие результаты:

• -установка реалистичных, достижимых целей;
• -взаимоподдержка членов команды и лидера, дабы сделать работу эффективней и лучше;
• - понимание приоритетов друг друга и помощь при возникновении трудностей;
• -открытое общение;
• -приветствие новых идей, методов улучшения работы, постановки новых проблем;
• -более эффективное решение проблем, благодаря использованию опыта всех членов команды;
• -более значительная отдача в работе;
• -вынесение проблем на открытое обсуждение
• -поддержка баланса между производительностью команды и удовлетворением потребностей отдельных членов;
• -приветствие идей и возможностей участников, которые могут стимулировать их работу.

По мнению некоторых исследователей, обобщенная модель командной работы, если использовать фреймовый подход, может быть представлена в виде пятерки:

PT = <E, T, P, RP, S>

где PT –эффективность команды (результативность, производительность);

E – Организационное окружение;

T – Задачи, стоящие перед командой;

P – Рабочие процессы;

RP –Ответственность и полномочия;

S – Структура команды.

Каждый элемент модели является совокупностью субэлементов, раскрытие которых может быть использовано как при командообразовании, так и в процессах самооценки бизнеса.[17]

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности работы клиентского отдела в ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»

Существуют самые разные взгляды на пути повышения эффективности командной работы. Первый взгляд представлен компаниями и консультантами, специализирующимися на "тимбилдинге в стиле полосы препятствий". Члены группы взбираются на деревья и на стены, спускаются по веревкам, проходят все вместе по тонкой жердочке и др. Главная задача – самому не сойти с дистанции и помочь людям вокруг тебя преодолеть испытание. Если подобное мероприятие хорошо организовано, люди лучше узнают друг друга, ломается "ледок" во взаимоотношениях, начинают больше доверять друг другу. 

Другой подход представляют консультанты, верящие в тезис: "только серьезная совместная работа над реальными бизнес-задачами сделает команду командой". Обычно такие тимбилдинги построены вокруг решения реальных проблем, с которыми сталкивается команда в своей работе. Члены команды проводят обсуждения, мозговые штурмы, участвуют в бизнес-симуляциях и т.д. Такая работа чем-то напоминает совещание. В случае успешной организации мероприятия, в команде формируется единое понимание целей, стратегии совместной работы, распределения ролей и взаимных ожиданий между участниками команды. [14]

Можно взглянуть на тему командной эффективности шире-за рамками тех или иных мероприятий.

Идея 1. Результативность команды – альфа и омега.

Именно результативность совместной работы членов команды (а не "сплоченность" или "ясное распределение обязанностей") является главным показателем успеха команды в бизнес-среде.

Результативность команды (другими словами – достижение бизнес целей) зависит от пяти основных факторов успеха. Ее можно представить в виде уравнения, в котором каждый из факторов успеха перемножается на другой: 
Результативность команды = 

 

Из подобной метафоры командной результативности следует два любопытных вывода:

1. Любые мероприятия, направленные  на помощь команде должны основываться  на четком понимании, какой из 5 факторов успеха (или какая их комбинация) нуждается в совершенствовании. Прежде чем пытаться улучшить, нужно понять – что именно.

2. Методы совершенствования командной  работы должны адресоваться к  тем факторам успеха, улучшение  которых наиболее критично для  результативности. Например - какой смысл повышать сплоченность команды, если проблемы связаны с тем, что на ключевых позициях "не те люди"? Вероятно, сначала стоит провести оценку и сформировать правильный состав команды, и только затем приступить к "сплочению". По аналогии можно предположить, что попытка мотивировать людей на совместную работу провалится при отсутствии ясной цели существования команды.

Идея 2. Непрерывное развитие

1. Показатели результативности  и показатели развития.

Ключевые показатели эффективности (KPIs) постепенно становятся нормой жизни и главным мерилом успеха современных организаций, и отдельных команд. Если смыслом существования команды является выполнение проекта, показатели результативности должны отражать как достижение целей проекта всей командой, так и вклад каждого члена команды в общий результат. 

Показатели развития команды отражают то, насколько в ее работе представлены все ключевые факторы успеха (см. идею №1). Такую информацию можно получить с помощью специальных анкет, методики 360 градусов и интервью с членами команды. 

2. Оценка – зеркало для команды

Регулярная оценка относительно показателей результативности и показателей развития помогает определить сильные стороны и проблемные зоны команды. Работая с проектными, топ-менеджерскими и кросс-функциональными командами в различных компаниях мы раз за разом убеждаемся: чем точнее команда осознает свое настоящее состояние, тем легче ей идти в будущее. Очень часто обсуждение текущей результативности и оценок, отражающих факторы успеха в терминах конкретных показателей (а не субъективных ощущений) становится поворотным моментом к увеличению эффективности совместной работы. Команда четко понимает что, кому и как нужно делать, чтобы повысить эффективность работы. 

3. План развития команды

Ясное понимание своего состояния, которое дает оценка, помогает команде создать и реализовать план своего развития. Этот план может относиться как к работе конкретных людей, так и к процессам командного взаимодействия. Например, одна из команд в своем плане развития предусмотрела правило – каждый квартал на два дня все члены команды менялись ролями и исполняли функции своих коллег. Такая "рокировка" зримо улучшила коммуникацию, помогла осознать приоритеты друг друга и ускорила процесс принятия решений, который был главной проблемной зоной команды. Создание плана развития команды имеет много преимуществ. Главное из них – совершенствование совместной работы становится непрерывным процессом, и не ограничивается выездами в пригородный отель для тимбилдинга раз в году. 

4. Понимать и ценить сильные  стороны команды, а не только  решать проблемы

Ошибка многих мероприятий по улучшению работы команды в том, что они сосредоточены только на решении проблем. Между тем, осознать команду как место, где есть чему и у кого научиться, увидеть возможность в ходе работы создать что-то новое вместе с другими исключительно важно. Если в попытке тимбилдинга излишне сфокусировать команду на ее "проблемности", у людей пропадает всякое желание работать вместе. Необходим баланс – открыто говорить и о проблемах, и о позитивных сторонах совместной работы. Это не так просто, как может показаться. [5]

Составить работоспособную команду при ближайшем рассмотрении оказывается труднейшей задачей. Секрет успеха - в правильном распределении ролей. Их всего восемь, и именно наличие всех восьми обеспечивает команде успех. Этим разделом управления занимается целая наука под названием бизнес-психология. [10]

1. Стратег (Человек-цель)

Это общительный, влиятельный тип лидера. Он занят выбором целей и расстановкой приоритетов. Стратег любит участвовать в групповых дискуссиях и следит, чтобы обсуждение не выходило за рамки поставленной темы. Даже если его идеи не популярны, он все равно будет их проводить. Человек-цель энергичен, уверен в себе и пользуется большим авторитетом.

К его недостаткам можно отнести энергичность и самоуверенность, которые могут обернуться нетерпимостью к менее организованным людям и неприятием нечетко сформулированных идей. В клиентском отделе ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»  таким человеком может быть руководитель отдела.

2. Координатор (Человек-консенсус)

Любит организовывать людей, продуктивно используя их сильные стороны. Он внушает уважение, вызывает энтузиазм, хорошо говорит и слушает, дисциплинирован, следит за временными рамками. Именно благодаря этим качествам Координатор умеет приводить разные интересы к общему знаменателю.

Недостатки: Человек-консенсус не обязательно самый толковый или креативный член команды. Он лишь собирает чужие идеи, редко придумывая что-то сам. Претендуя на роль лидера, он может конфликтовать со Стратегом, поэтому в команде наличие обоих типов лидеров необязательно. В исследуемом отделе этим человеком будет заместитель руководителя клиентского отдела.

3. Креативщик (Человек-идея)

Это инноватор, наиболее оригинальный, независимый, наделенный богатым воображением член команды. Креативщик вырабатывает новые подходы к старым проблемам, предлагает новые идеи и стратегии. Он любит решать различные головоломки, требующие творческого подхода. Команда ценит его независимый взгляд, фантазию и сообразительность.

Недостатки: обратная сторона креативности - непрактичность, невнимание к деталям. Ему может не хватать терпения донести свои идеи до тех членов команды, которые придерживаются иного мнения. Может чувствовать себя скованным в групповой работе. В ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» в отделе по работе с клиентами  генератором идей будет недавно устроившийся менеджер продаж. Он недавно окончил университет и придерживается либеральных взглядов в своей деятельности.

4. Коммуникатор (Человек-телефон)

Деловитый, общительный работник, порхающий где-то вокруг задачи. Его вклад в дело - контакты, адреса, телефоны, идеи и технологии, принесенные извне. Работает на основе личных связей, легко находит необходимых специалистов для решения текущих проблем.

Недостатки: его любопытство может сопровождаться некоторым избыточным энтузиазмом и неумением доводить дело до конца.

В клиентском отделе телефонными разговорами занимаются женщины-операторы. Они моментально находят необходимую информацию в Интернете и справочниках.

5. Критик (Человек-скепсис)

Это аналитик, человек осторожный, неторопливый, но чаще всего он бывает прав. Критичные суждения в нем побеждают чувства. Его вклад в командную работу заключается в анализе проблем, оценке идей и предложений других. Такой человек очень полезен в команде, поскольку может предвидеть трудности раньше, чем они принесут убыток. Критик должен быть уверен, что владеет информацией в полном объеме, только тогда он примет решение.