Исследование теорий мотивации и факторов мотивирующего воздействия на персонал

- В компании не налажены процедуры качественного и быстрого подбора новых сотрудников.

1. Определить адекватные требования и критерии отбора для тех работников, потребность в которых возникает в организации.
2. Решить каким образом компания планирует распространять информацию о вакансиях — интернет, газеты, рекруитинговые агентства.
3. При подборе менеджера по продаже на особенно ответственный участок работы можно использовать технологию «ассесмент-центра».

- Система  оплаты и стимулирования работников в компании не мотивируют или недостаточно мотивируют сотрудников на качественное выполнение своей работы и достижение общих целей компании.

1. Использовать «смешанные» системы оплаты труда.
2. Определять структуру компенсационного пакета для работников.

- Система  стимулирования работы менеджеров  по продаже в компании недостаточно эффективна и не соответствует поставленным перед ними задачам.

1. Привязывать размеры вознаграждения к достигнутым сотрудником результатам.
2. Определить исчисляемые критерии результативности работы каждого продавца или бригады продавцов.

В ходе исследования были обозначены следующие проблемы  в рамках системы управления персоналом на предприятии ИП Шабаршов С.В.:

1. Существующая система стимулирования на данном предприятии не оказывает эффективного воздействия на деятельность. Для решения этой проблемы необходимо изменить систему материального и нематериального поощрения в целом.
2. Повышение квалификации работников. Решением данной проблемы является постоянное обучение и переобучение персонала.
3. Психологический климат в коллективе, который отрицательно влияет на деятельность предприятия. Для решения данной проблемы необходимопредложить ряд мероприятий нематериального стимулирования, направленных на создание корпоративного духа.

Рассмотрим перечень необходимых мероприятий в рамках решения выделенных проблем.

Для совершенствования существующей системы стимулирования персонала на предприятии ИП Шабаршов С.В. предлагается использовать следующие предложения:

• установление стабильного рабочего графика, минимизация сверхурочных работ и работ в выходные и праздничные дни;
• рациональное премирование работников за достижения в работе и особенно контроль за выплатами, зависящими от выполнения и перевыполнения норм выработки;
• рациональный подход к оплате труда.

В частности использование новой системы оплаты труда, заключающейся в следующем: весьма эффективна система оплаты труда сотрудника в зависимости от эталона. Эталон - это тот предположительный результат работы, на который должен ориентироваться работник и исходя, из которого будет рассчитываться его вознаграждение. Пример такой оплаты труда может выглядеть следующим образом.

Эталон принятых заявок составляет 100 штук в месяц. Фактически менеджером   принято 90 заявок в месяц. Рассчитываем результативность менеджера: 90 заявок * 100%: 100 = 90%. При этом можно сделать прогрессивной шкалу оплаты труда. Она может быть ориентирована на количество принятых заявок, например, за каждую принятую заявку менеджер получает 200 рублей. Или ставка оплаты может быть назначена в зависимости от времени работы: 500 рублей за 8 часов работы.

Используя систему эталона, схема оплаты труда принимает следующий вид: при результативности от 10% до 40% ставка оплаты труда уменьшается на 50%. То есть, принято из 100 запланированных единиц заявок только 38 заявок, менеджер получит не 7600 рублей (38 заявок* 200 руб./заявка), а только 3800 (38 заявок * (200 руб./заявка - 50%)). То есть при низкой результативности работы менеджер получает в два раза меньше за каждую принятую заявку, нежели при высокой результативности.

С повышением эффективности работы сотрудника, ставка будет уменьшаться на меньший процент. Так, при эффективности работы от 90% до 100% ставка оплаты сотрудника  не будет уменьшаться. А если он сможет перевыполнить план и его результативность превысит 100%, то ставку оплаты можно увеличить, например на 20%, и платить ему за каждую принятую заявку не 200 рублей, а 240 рублей.

Выплата единовременного вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудника в организации, организация поздравления работников с днем рождения и праздниками.

 Вознаграждать  нужно не только крупные достижения, которые не так уж часты, но  и небольшие, чтобы воспитать  чувство достижимости целей. Очень  эффективны в этом плане неожиданные  вознаграждения.

Можно, например, внедрить идею привлечения должного внимания к «лучшим работникам» с помощью бальной системы, а не схемы дополнительной стимулирующей оплаты. Допустим, за год работы без прогулов работнику будет начисляться 25 баллов, за год без нарушения дисциплины - также 25 баллов, за год работы без опозданий 15 баллов. Дополнительные баллы будут начисляться работникам за поданные ими предложения по повышению производительности труда и за обслуживание клиентов. Можно добавить баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью. Работники, набравшие 100 баллов, получат подарок от организации. Работники, набравшие более 100 баллов, получат право выбрать по каталогу ценные подарки за счет фирмы. Те работники, которые не тратят заработанные ими за год баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет, например 600 баллов, они получат право на более ценные подарки.

Данные рекомендации позволят учесть желание ряда работников в привязке их заработной платы к результатам  их труда.

Для развития потенциала сотрудников необходимо:

1. Оценить потенциал сотрудников, занимающихся вопросами персонала в компании. Рассмотреть текущие направления их деятельности, качество работы и компетентность.
2. Определить критические проблемы персонала, то есть те проблемы, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса.
3. Разработать конкретные мероприятия по развитию персонала таким образом, чтобы поставленные цели взаимно поддерживали друг друга.
4. Обязательно организовать хотя бы минимальное обучение на рабочем месте в период адаптации нового сотрудника в компании.
5. Проводить:
• обучение для повышения эффективности компании в целом, например, ориентация на клиентов и изменение методов работы с клиентами;
• обучение для повышения эффективности отдельных групп сотрудников и подразделений, например, изменения в бухгалтерском учете или технологии производства;
• обучение для повышения эффективности отдельных сотрудников, например, приобретение специальных навыков и освоение управленческих технологий;

Обучение и повышение квалификации сотрудников рекомендовано проводить как минимум один раз в год. Многие работники имеют потребность в получении новых знаний, обучении новым направлениям в своей деятельности. Для реализации данных рекомендаций организация может обратиться в консалтинговое агентство LLC «KAIZENConsulting» ООО «Кайзен Консалтинг». Специалисты данного агентства осуществляют консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления. Проводят грамотное обучение в соответствии со спецификой организации.

Для устранения психологической напряженности в коллективе и создания благоприятного психологического климата необходимо:

• изменять организационные системы. Например, инвестиции в информационные технологии позволят обеспечивать менеджеров самой оперативной информацией, что позволит им принимать более быстрые и эффективные решения;
• оптимизировать организационную структуру, чтобы изменить поведение сотрудников либо путем усиления контроля над персоналом, либо в результате большей автономии и свободы действий менеджеров;
• применять методы нематериального стимулирования.

Важность нематериального стимулирования также является весомым для персонала ИП Шабаршов С.В.

Рекомендуется применять следующие нематериальные стимулы:

1. Комфортный психологический климат;

2. Открытое взаимоотношение с руководством;

3. Карьерный рост;

4. Празднование дней рождений сотрудников, юбилеев, банкеты, праздники;

5. Корпоративный спорт;

6. Поездки от предприятия;

7. Возможность бесплатного обучения от организации.

Из четырех основных проблем, выделенных по итогам анкетирования три относятся к системе нематериального стимулирования. В следствии чего из всего выше перечисленного возможны и другие рекомендации по совершенствованию системы управления мотивацией персонала. Но важно, чтобы эти рекомендации способствовали воздействию на персонал и тем самым на будущий результат предприятия. А это, в свою очередь, создает предпосылки для  эффективной системы управления мотивацией.

Базовую основу для поддержания на должном уровне мотивации персонала составляет содержание предлагаемого предприятием компенсационного пакета. Предприятие ИП Шабаршов С.В., решая вопрос о том, каким должен быть компенсационный пакет, для того чтобы обеспечить высокий уровень мотивации персонала, вынуждено исходить из трех соображений.

1. Предлагаемый персоналу компенсационный пакет должен создавать хорошие возможности для удовлетворения потребностей, значимых для ключевых категорий работников.
2. Следует учитывать, какой компенсационный пакет предлагают своим сотрудникам конкуренты или те предприятия, которые потенциально могут рассматриваться работниками как альтернативное место работы (куда они могут перейти работать).
3. Какими возможностями располагает предприятие, какой компенсационный пакет может быть предложен сотрудникам в данных условиях, чтобы обеспечить более высокий уровень трудовой мотивации?

В таблице 5 приводится возможное содержание компенсационного пакета, который может быть предложен работникам со стороны организации.

Таблица 5 - Возможное содержание компенсационного пакета

Способы материального стимулирования	Способы нематериального стимулирования
Заработная плата Премии  Бонусы/тринадцатая  зарплата Оплаченный отпуск Оплата кратковременной/ долговременной нетрудоспособности Пенсии	Оплата сотовой связи Скидки на покупку товаров/продукции предприятия Компенсация расходов на образование Различные формы страхования работников Оплата медицинского обслуживания работников

 

Рассматривая влияние предлагаемого организацией компенсационного пакета на мотивацию персонала, следует в первую очередь учитывать мнение работников.

 

 

3.2 Оценка мероприятий по совершенствованию управления персоналом на основе мотивации в коммерческой организации ИП Шабаршов С.В.

 

Оценка текущей системы управления персоналом проводилась с помощью оценки мнения экспертов, в роли которых выступали сотрудники, занимающие ключевые посты в организации. Наивысшим значением по каждому критерию являлся 1 балл. Респондентам предлагалось оценить систему эффективности управления персоналом по следующим направлениям:

- достижение  цели;

- качество  функционирования;

- экономичность;

- качество  работы;

- внешние  и внутренние социально-экономические  условия.

Целью оценки эффективности системы управления персоналом являлось выявление отношения руководителей высшего и среднего звена к существующей системе управления персоналом, оценка удовлетворенности руководителей работой сотрудников компании.

Так как качество работы сотрудников во многом определяется мотивационной составляющей в процессе управления персоналом, данное исследование имело ключевое значение для оценки рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и анализе динамики эффективности системы управления персоналом.

Анализируя полученные по представленным показателям  данныенеобходимо отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (17.9 баллов) и не достигает нормативного значении в 22 балла.

Принимая во внимание рекомендации  и разработанные мероприятия по усовершенствованию деятельности необходимо оценить эффективность системы управления трудовыми ресурсами с помощью метода экспертных оценок. Вследствие чего было проведено повторное исследование, результаты которого представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Оценка социально – экономической эффективности системы управления

Направление оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка эффективности в баллах (0 – 1)
Достижение цели	Степень достижения цели Сохранение организации как целостности Получение прибыли	1.0 0.8 1.0
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации Соподчинение дерева целей и уровней иерархии Эффективность текущей обработанной информации Скорость и точность выделения информации по специальным запросам Надежность информации Своевременность информации Наличие необходимой информации	0.8 0.8 1.0 1.0   1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих Затраты на консультирование управляющих Эффективность управленческих решений Точность управленческих решений Надежность управленческих решений Быстрота подготовки управленческих решений Последовательность принятия управленческих решений	0.5 0.5 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0
Изменение в качестве рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе Полномочия работников и их ответственность Степень удовлетворения выполненной работой	0.6 0.9 1.0
Внешние и внутренние социально–экономические условия	Способность СТЭП – факторного анализа Наличие обоснованных целей	0.9 1.0
	Норма баллов: 22	0
	ИТОГО:	19.7