Исследование теорий мотивации и факторов мотивирующего воздействия на персонал

 

На предприятии применяется нематериальная форма поощрения в виде устной похвалы.

Ежемесячно премия выплачивается 76% опрошенных, 16%  - раз  в квартал, 6% - 2 раза в год и 2% - 1 раз в год (рисунок 17). На основе положения о премировании можно составить структуру опрошенных лиц. Премии выплачиваются не очень часто.

Рисунок 17 – Структуры опрошенных лиц

 

35 % респондентов  считают, что высокая заработная  плата делают работу наиболее  привлекательной (рисунок 18). Из этого можно сделать вывод о том, что людей в большей степени привлекают материальные стимулы, и при выборе места работы они в первую очередь будут оценивать насколько, предлагаемая заработная плата устраивает их. Поэтому если руководство ИП Шабаршов С.В. не будет периодически повышать заработную плату это приведет к повышению текучести кадров, т. к. большинство работников считают что их  заработная  плата занижена. 

Рисунок 18 – Факторы, делающие работу наиболее привлекательной

40% опрошенных  ответили, что в работе их  не  устраивает то, что им давно  не повышали заработную плату (рисунок 19), руководству нужно обратить на это внимание, иначе производительность труда работников может снизиться.

Рисунок 19- Факторы, которые не устраивают персонал в их работе

 

Большинство опрошенных 55%  считают самым эффективным способом мотивации премию (рисунок 20), поэтому можно увеличить периодичность выплат премии.

Рисунок 20 – Самые эффективные способы мотивации

Большинство 59% опрошенных состоят в браке, что говорит о социальной устойчивости персонала (рисунок 21).

Рисунок 21 – Социальное положение работников

Как и предполагалось для сотрудников, работающих на ИП Шабаршов С.В. важны, в первую очередь, материальные стимулы. Это говорит о том, что денежное вознаграждение в виде стимула предпочитают те люди, у которых не удовлетворены их первичные потребности (здоровая пища, обеспеченность  жильем, уверенность в завтрашнем дне и пр.). Внутренние стимулы по сравнению с внешними являются более мощными факторами воздействия на работников.

Таким образом, работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения первичных потребностей (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы - внутренние. 

На многих предприятиях создаются неэффективные системы мотивации иИП Шабаршов С.В. не исключение. Это связано с тем, что руководители на этапе проектирования допускают ошибки. Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются «проблемные» системы стимулирования.

 

2.3 Проблемные  области мотивационной составляющей  в процессе управления персоналом  в коммерческой организации ИП  Шабаршов С.В.

 

Оценка текущей системы управления трудовыми ресурсами проводилась с помощью оценки мнения экспертов, в роли которых выступали сотрудники, занимающие ключевые посты в организации (таблица 4).

Таблица 4 - Оценка эффективности системы управления трудовыми ресурсами

 

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах   (0 – 1)
Достижение цели	Степень достижения цели; Сохранение организации как целостности; Получение прибыли.	0.9 0.7 1.0
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации; Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии; Эффективность текущей обработанной информации; Скорость и точность выделения информации по специальным запросам; Надежность информации; Своевременность информации; Наличие необходимой информации;	0.6   0.8 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0

 

 

 

Продолжение таблицы 4

Экономичность	Затраты на подготовку управляющих; Затраты на консультирование управляющих; Эффективность управленческих решений; Точность управленческих решений; Надежность управленческих решений; Быстрота подготовки управленческих решений; Последовательность принятия управленческих решений.	0.1 0.1 0.8 1.0 0.9 1.0 1.0
Качество рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе; Полномочия работников и их ответственность; Степень удовлетворения выполняемой работы.	0.5 0.9 0.9
Внешние и внутренние социально - экономические условия	Способность СТЭП факторного анализа; Наличие обоснованных целей;	0.8 1.0
	Норма баллов: 22
	ИТОГО:	17.9

 

Анализируя полученные по представленным показателям  данные необходимо отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (17.9 баллов). Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем  совершенствовать  и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления до оптимального уровня.

Анализ и оценка системы мотивации персоналом организации проводилась на основе анкетирования сотрудников. Данные исследования выявили следующие проблемные области.

53 % опрошенных  не довольны заработной платой  и методами материального стимулирования, что связано с тем, что в  компании существует противоречие  между теми целями, которые ставят  перед сотрудниками руководители, и существующей системой оплаты  труда.

Указанная проблема обусловлена следующими причинами:

• Система оплаты и стимулирования работников в компании не мотивируют или недостаточно мотивируют сотрудников на качественное выполнение своей работы и достижение общих целей компании.
• Система стимулирования работы менеджеров по продаже в компании недостаточно эффективна и не соответствует поставленным перед ними задачам.

25% опрошенных  считаю, к ним несправедливо относиться  их непосредственный руководитель. Что связано с такими причинами  как:

• руководитель недостаточно правильно и эффективно подходит к управлению персоналом компании, что заключается в первую очередь в постановке целей и задач, связанных с производственным процессом, а не развитием персонала;
• руководитель не занимается анализом персонала компании и планированием мер по его развитию;
• компания игнорирует интересы персонала.

Часть опрошенных (25%) не видят перспектив развития и карьерного роста в ИП Шабаршов С.В.. Проблемы и вопросы возникают в связи с тем, что компания не развивается за счет своих внутренних кадровых резервов. Руководство компании не ценит и игнорирует потенциал своих сотрудников, не видя в нем скрытых ресурсов для улучшения работы. Это связано с такими причинами как:

• у руководителей компании нет четкого понимания задач и проблем, связанных с персоналом, и соответственно не выработана стратегия развития персонала;
• в компании не создана эффективная система оценки и повышения квалификации сотрудников всех уровней;
• в компании не создана эффективная система повышения квалификации для менеджеров по продажам;
• в компании не используется такой инструмент развития персонала как проведение оценки и аттестации сотрудников;
• система оплаты и стимулирования работников в компании не мотивируют сотрудников на качественное выполнение своей работы и достижение общих целей компании;
• в компании не используется такой подход к управлению персоналом как построение команды;

10% опрошенных  выделили плохую психологическую  атмосферу как один из факторов  снижающих удовлетворение, получаемое  от работы. Это связано со следующими причинами:

 

• руководство компании не следует основополагающим принципам и миссии организации или не уделяет должного внимания корпоративной культуре;
• возникновение напряженной атмосферы и конфликтных ситуаций наиболее вероятная проблема наличие напряженной психологической атмосферы в компании, способствующей возникновению конфликтов на разных уровнях;
• руководители (менеджеры) не владеют технологиями управления конфликтами;
• в компании не созданы механизмы планирования для определения целей и приоритетов на краткосрочные и долгосрочные периоды для компании в целом и/или ее подразделений.

В целом можно выделить следующие недостатки в системе мотивации которые негативно влияют на систему управления персоналом. Руководство компании не следует основополагающим принципам и миссии организации или не уделяет должного внимания корпоративной культуре. Руководители компании не готовы к возникновению сопротивления сотрудников при проведении каких-либо изменений в компании. Компания не развивается за счет своих внутренних кадровых резервов. Руководство компании не ценит или игнорирует потенциал своих сотрудников, не видя в нем скрытых ресурсов для улучшения работы. Наличие напряженной психологической атмосферы в компании, способствующей возникновению конфликтов на разных уровнях. Компания не учитывает интересов персонала, как важного фактора эффективной работы организации. Сотрудники чувствуют себя неуютно, сковано и напряженно. В компании существует противоречие между теми целями, которые ставят перед сотрудниками руководители, и существующей системой оплаты труда. В компании не используется различные методы стимулирования для повышения мотивации работников. Это происходит из-за того, что в своей политике руководство уделяет мало внимания человеческому фактору. Сотрудники чувствуют себя дискомфортно, работая в команде. Сотрудники разделяют себя и организацию. Они не воспринимают компанию и себя, как единый организм. Сотрудники не могут нормально развиваться и улучшать свою работу.

Способы управления персоналом в компании не способствуют развитию лояльности сотрудников по отношению к компании. В компании средний уровень напряженности, который необходимо снизить.

 

 

3 Пути совершенствования управления персоналом на основе мотивации в коммерческой организации ИП Шабаршов С.В.

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда в коммерческой организации ИП Шабаршов С.В.

 

Анализируя влияние численности работников предприятия и производительности их труда на динамику объема оборота розничной торговли ИП  Шабаршов С.В. в отчетном периоде было выявлено, что эти показатели  играют значительную роль в деятельности данного предприятия и в развитии товарооборота в целом.

В первую очередь при совершенствовании системы мотивации труда персонала ИП  Шабаршов С.В. необходимо изменить существующую систему управления персоналом на данном предприятии. Для этого  в соответствии с выявленными проблемными областями предлагается следующий ряд рекомендаций.

- Руководитель  кадровой службы не занимается оценкой деятельности своих менеджеров по продажам для более эффективного управления сбытом в компании.

1. Рекомендуется  организовать регулярное получение  обратной связи от менеджеров по продажам для оценки эффективности их деятельности.

2. Необходимо  чётко определять основные показатели  деятельности службы сбыта и в случае необходимости аналогичные показатели по каждому менеджеру.

3. Кроме количественных показателей необходимо оценивать уровень профессионализма менеджеров по продажам при взаимодействии с клиентами. Для этого можно использовать метод наблюдения за работой персонала в торговом зале.

- В компании не создана эффективная система обучения сотрудников всех уровней.

1. Необходимо организовать обучение на рабочем месте в период адаптации нового сотрудника в компании.

2. Следует  обеспечить предоставление такой  профессиональной подготовки работникам, которая позволит им понимать наиболее важные количественные показатели, применяемые для оценки эффективности текущей деятельности компании.

3.Необходимо  анализировать потребности компании  в обучении сотрудников. Определять эти потребности следует на основе потребностей реальных клиентов.

4. Вменить  в обязанности кадровой службы  обучение сотрудников компании.

5. Оценивать различные учебные программы, сопоставляя важность целей обучения для компании и стоимости обучения.

- В компании не создана эффективная система повышения квалификации для менеджеров по продажам.

1. Необходимо составить перечень требований к квалификации продавцов и оценить, каких навыков не хватает большинству ваших продавцов:
• Умение разговаривать со «сложными клиентами»;
• Умение выгодно продемонстрировать товар;
• Умение поддерживать контакты с постоянными покупателями;
• Умение правильно задавать вопросы потенциальному покупателю, чтобы склонить его к покупке;
• Умение проводить переговоры.
2. Пригласить специалистов, и с их помощью провести для своих менеджеров по продажам серию тренингов продаж.