Функции высшего руководства на стадии реализации стратегии

- "оборона позиции"- лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;

- "фланговая  оборона" - лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;

- "упреждающая  оборона"- лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распространяет сведения о предстоящем снижении цен;

- "контрнаступление"- после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например, показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;

- "мобильная  оборона"- лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;

* "сжимающая  оборона"- лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

Повсюду в мире компании, добившиеся лидерства в  международных масштабах, используют стратегии, которые отличаются друг от друга во всех отношениях. Однако, хотя каждая успешная компания применяет  свою собственную стратегию, глубинные  принципы деятельности - характер и  эволюция всех успешных компаний - оказываются  в своей основе одинаковыми. Компании добиваются конкурентных преимуществ  посредством инноваций. Они осваивают  новые методы достижения конкурентоспособности  или находят лучшие способы конкурентной борьбы при использовании старых способов. Инновации могут проявляться  в новом дизайне продукта, в  новом процессе производства, в новом  подходе к маркетингу или в  новой методике повышения квалификации работников. В своем большинстве  инновации оказываются достаточно простыми и небольшими, основанными  скорее на накоплении незначительных улучшений и достижений, чем на едином, крупном технологическом  прорыве. В этот процесс часто  вовлекаются идеи, даже не являющиеся "новыми", идеи, которые буквально "витали в воздухе", но не применялись  целенаправленно. При этом всегда происходит вложение капитала в повышение квалификации и получение знаний, в физические активы и повышение репутации  торговой марки.

Долговременное  лидерство в конкуренции может  основываться на создании стратегических альянсов и других форм объединения (например, венчурных), потенциально ускоряющих приобретение знания. Это также объясняет  то, почему угроза технической нестабильности часто приходит извне отрасли  или с ее периферии. Стратегический шанс для фирмы в нестабильной отрасли состоит в разработке достаточного знания для обеспечения сдвига к новым технологиям и рынкам.

Рыночный лидер  обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения.

Список  используемой литературы

1. Василенко В.О., Ткаченко В.И. Стратегическое  управление. Учеб. Пособие. - К.: ЦУЛ, 2005

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2007

3. Забелин П.В., Моисеева  Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2006

4. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. --М. :Издательство "Экзамен", 2005