Финансовая санация и банкротство

     Решение о проведении санации предприятия или его ликвидации принимается на основании выводов санационного аудита.

     Если  предприятие в текущем году получило убытки, то должно быть принято решение  об источниках покрытия этих убытков. В научной литературе по вопросам финансового оздоровления предприятий часто встречается такое понятие как "чистая санация".

     Чистая санация заключается в том, что отображенные в балансе убытки покрываются исключительно за счет сформированных на предприятии резервных (страховых) фондов.

     В соответствии со статьей 14 Закона Украины "О хозяйственных обществах", на каждом предприятии, организованном в форме акционерного общества, общества с ограниченной ответственностью и т.д. должен быть сформированный резервный (страховой) фонд. Размер этого фонда регламентируется учредительными документами, но он должен быть не менее 25% уставного фонда предприятия. Величина ежегодных отчислений в резервный фонд также предусматривается учредительными документами, но она не может быть ниже 5% суммы чистой прибыли предприятия. Остатки неиспользованных на протяжении отчетного года средств резервного фонда переходят на следующий год.

     Любой банк, а также любое небанковское финансовое учреждение обязаны создавать страховой резерв для возмещения возможных потерь по основному долгу по всем видам активных операций. Размер страхового резерва, создаваемого за счет увеличения валовых издержек финансового учреждения, не может превышать установленный законодательством предел.

     Прибыль отчетного года может быть направлена на покрытие убытков прошлых лет. Целям содействия санации предприятий  соответствует введенный Законом Украины "О внесении изменений в Закон Украины "О налогообложении прибыли предприятий" порядок перенесения балансовых убытков предприятий на последующие налоговые периоды. Если плательщик налога из числа резидентов имеет отрицательное значение объекта налогообложения, ему разрешается отнесение таких балансовых убытков на будущие налоговые периоды в течении пяти налоговых лет, следующих за годом возникновения таких убытков, и соответствующее уменьшение объекта налогообложения будущих налоговых периодов в течении этих пяти лет.

     Этапы и порядок проведения санации.

     Целостный взгляд на этапы разработки санационной концепции отдельного предприятия представляет собой так называемая "классическая модель санации", которая широко используется в качестве основы для разработки механизма финансового оздоровления субъектов хозяйствования в странах с развитой рыночной экономикой. В соответствии с классической моделью санации, функциональная схема которой представлена на рис. 2.  

     Рис. 2. Классическая модель санации  

     Важнейшим компонентом санационного процесса является координация и контроль за качеством реализации запланированных заданий. Внутренние контрольные органы должны своевременно выявлять новые санационные резервы, а также подготавливать объективные квалифицированные решения относительно ликвидации возможных преград во время проведения оздоровительных процедур. Существенную помощь при этом может оказать оперативный санационный контролинг, который синтезирует в себе информационную, координационную и контрольную функции.

     Основной задачей санационного контролинга является идентификация оперативных результатов и подготовка проектов решений относительно использования выявленных резервов и преодоления дополнительных трудностей.

     Следует отметить, что рассмотренная модель не претендует на то, что бы служить в качестве четкого руководства по вопросам разработки конкретных санационных мероприятий. Каждый случай финансового кризиса требует индивидуального подхода к его преодолению, с учетом внутренних и внешних особенностей функционирования предприятия, его регионального значения, а также государственных приоритетов.

2. Сущность и формы  реструктуризации  предприятий 
 
 

     В последние годы различным аспектам конкурентоспособности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предприятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорганизации как комплексов предприятий, так и основных видов их производственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропроизводителей и реструктуризации производств рассматриваются не комплексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным хозяйственным последствиям.

     Современный этап развития рыночных реформ в Украине  все более обостряет производственные, экономические, организационные и финансовые отношения между предприятиями как смежных, так и родственных видов деятельности. Стратегия подъема отечественных производств становится главным направлением хозяйственной деятельности промышленных предприятий практически всех отраслей народного хозяйства нашей страны.

     Усиление  конкуренции в эффективном производстве и реализации продукции между  отечественными производителями, а  также с зарубежными поставщиками импортируемых в Украину товаров требует от национальных компаний и фирм мобилизации усилий для удержания позиций на отечественном рынке.

     Как правило, предприятия преодолевают трудности, продиктованные внутренней российской и внешнеэкономической  средой без достаточного содействия государства, при отсутствии сколько-нибудь развитой рыночной структуры, без знания многими нашими предприятиями мирового опыта рыночного хозяйствования в условиях обостряющейся конкуренции. Однако мировой опыт показывает, что восстановление, стабилизация и последующее развитие экономики страны зависят в определенной мере от конкурентоспособности конкретных товаропроизводителей, их продукции.

     Повышение конкурентоспособности украинских товаров на отечественном и внешнем рынках уже давно поставлено в центр реформ в стране и ее промышленной политики, однако обеспечение конкурентоспособности отраслей экономики и российских предприятий - товаропроизводителей еще не получило должного внимания законодательных и исполнительных органов власти. В этой связи не случайно в число приоритетов программ развития в рамках государственной и структурной политики Украины включена задача повышения конкурентоспособности отраслей с высокой степенью обработки, в том числе на базе развития кооперативных связей с иностранными компаниями.

     В обобщенном показателе конкурентоспособности любого предприятия отражаются итоги работы практически всех служб и подразделений (т.е. характеризуется состояние его внутренней среды), а также реакция его менеджмента на изменение внешних факторов воздействия. При этом особенно важна способность руководства предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении потребителей, их вкусов и предпочтений и проводить на производстве соответствующие преобразования и реформы.

     Для обеспечения качественного управления на предприятиях должны быть разработаны перспективные стратегии в области конкурентоспособности, а также предусмотрены необходимые организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления. Стратегии могут различаться по целям, временным параметрам и другим характеристикам, но их главная задача - обеспечение предприятию определенных рыночных преимуществ перед конкурентами. Как показывает практика, в области современного менеджмента это в первую очередь способность служб аппарата управления своевременно и точно оценивать состояние конкурентной среды, сильные и слабые стороны деятельности предприятия, угрозы, опасности и возможности, которые предоставляет производству рынок. Непрерывный мониторинг конкурентной среды - необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производства на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным способом. В результате выводы о состоянии конкурентной среды должны быть основой инновационной политики предприятия.

     По  существу, любое превосходство над конкурентами достигается за счет инноваций, и поэтому способность к внедрению новых технических и технологических элементов в деятельности предприятия, обеспечивающих рыночные преимущества, является необходимой составляющей конкурентоспособности предприятия. В условиях жесткой конкуренции превосходство по качеству, цене и сферам сбыта является сегодня жизнеобеспечивающим фактором успеха на рынке страны.

     Во  все времена основным материальным носителем конкурентных качеств предприятия остается выпускаемая им продукция. Коммерческие характеристики товаров, а также степень их превосходства над аналогичными характеристиками товаров конкурентов являются центральным моментом, определяющим способность предприятия успешно конкурировать. Вместе с тем наличие конкурентоспособной продукции не всегда позволяет предприятию реализовать это преимущество из-за отсутствия опыта использования всего комплекса маркетинговых средств. В этой связи особо важное значение имеют проводимая в отрасли политика распределения продукции и способность предприятия своевременно доводить продукцию до конечных потребителей, учитывая, что эффективность товаропроводящих сетей предприятия (включая систему продвижения и реализации) является важной предпосылкой и условием его конкурентоспособности.

     Как показывает опыт реформирования хозяйственной  деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным  инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства.

     Реструктуризация  направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

     Имущественные, ресурсные и другие преобразования редко бывают связаны с разрешением  только внутрипроизводственных проблем. Как правило, реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования предприятия к изменениям во внешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами. Возможности проведения ее непосредственно влияют на воплощение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наоборот, требования повышения конкурентоспособности производства и выпускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такое единение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать действенный механизм реструктурирования для первичной перестройки хозяйства и дальнейшего его поддержания в оперативном режиме.

     При анализе общей проблемы повышения  конкурентоспособности на базе проведения реструктуризационных мероприятий  авторы предлагают двухэтапную схему  подготовки и реализации мер по реформированию предприятий. На первом этапе формируются ключевые положения конкурентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативные показатели. На втором - разрабатываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ хозяйственной деятельности предприятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчивается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований по реформированию; разработку общей концепции реструктуризации, ее направления и формы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку результатов и внесение корректив.

     В результате на предприятии формируется  единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности как самого производства, так и выпускаемой продукции.

     В последние годы в развитых странах  методы текущего реформирования хозяйственной деятельности все больше используют даже те предприятия, компании и фирмы, у которых практически нет серьезных проблем с производством и сбытом продукции. Таким образом, ведущие менеджеры стараются предвидеть и упредить потенциальные угрозы, опасности и риски отраслевой деятельности на различных сегментах рынка.

     Реструктуризация, направленная на повышение эффективности  функционирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия, также может быть проведена на базе выделения отдельных подразделений, при том что функциями внутри одного из них могут быть снабжение, разработка продукта, технологических процессов, непосредственно производство продукции, маркетинг и сбыт. Процесс выделения подразделения или части предприятия в отдельные компании включает в себя определение подлежащих отделению активов, обязательств и персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям в бизнес.

     Самостоятельное (производственно-коммерческое) подразделение  объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки конкурентного производства и эффективной реализации продукции и услуг, что позволяет руководителям быстро реагировать на потребности покупателей и на изменение ситуации во внешней рыночной среде. Оно отвечает за результаты своей деятельности, при этом эффективность его и достигнутые результаты четко отражаются в производственной и финансовой отчетностях предприятия.